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敗。所以，我們在與客戶的關鍵人接觸時，首先就是去了解他們的需求，並滿足他們的需求。

這四類人的需求有相通之處，但又各有側重。比如，決策者更注重購買對公司發展的影響，以及能否解決問題、提高效率、降低成本；使用者更注重能否圓滿完成工作（方便、質量、服務）；技術把關者更注重產品穩定，效能指標好，能幫公司省錢，帶來效益。

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第四招　找出系鈴之人一網打盡成交（2）

銷售人員必須瞭解這四類人的不同需求並針對這些需求給予滿足，成交才有可能。

關鍵人是否持比較開放的態度，可以作為銷售員銷售程序好壞的一個〃晴雨表〃。尤其是當他的企業有幾個供應商時，他是否對你持開放的態度，是否願意和你聊一聊，可以反映出你最終能否成交。倘若客戶對待你的態度不夠開放，應該及時找出原因，並加以改進。

努力讓四類購買人的態度趨於一致，你成功的機率就會越大。

最後，還要指出一點：什麼樣的客戶才是我們的準客戶呢？第一，他要有購買能力；第二，他要有決策能力；第三，他必須能夠接觸到。

這三個條件缺一不可。打個比方：美國總統布什有購買能力，有決策能力，可就是接觸不上，那這就不是準客戶。所以我們在做銷售時，所選擇的客戶一定要具備上述三個條件。

案例5：200萬投標的失敗案例呈現：康寶公司是一家規模大、信譽好的醫療裝置生產公司，王家和是該公司的銷售代表。1999年9月，他接到某市人民醫院的訊息，該醫院需要採購一套價值達200萬元的醫療鐳射裝置，並委託一直為該醫院負責醫療裝置更新的嘉鑫公司以招標的方式進行。第一次招標在2000年1月，最後一次在2000年3月。

王家和與該市人民醫院關係很熟。在過去三年間，王家和經常與該醫院和嘉鑫公司接觸。醫院出於裝置更新的需要，每年也都會透過嘉鑫公司購買康寶公司的產品，有時一年多達好幾十萬元。為此，王家和儘量做到至少每月訪問一次嘉鑫公司。三年來，王強與嘉鑫公司採購主任李世林以及裝置部的一些職員保持著密切關係。

王家和是從李世林那裡得知這個訊息的，按照李世林的說法，所有供應商只能與他一個人接觸，而且僅允許談工作。在投標的第一階段，他將選出4～5名供貨商參加最後階段的投標。評標委員會由以下人員最後決定：採購部的李世林、裝置工程師劉明、醫院裝置管理主任孟軍、鐳射醫療部主任趙剛。供貨商對這些人都不能進行私訪。

得到這個訊息後，王家和就開始投入了大量的精力，力爭得到這個標。他的銷售活動分為以下三個階段：第一階段：1999年下半年從嘉鑫公司回去後，王家和就著手給對方的裝置管理部寫信，詢問該裝置的規格。

隨後，王家和又與李世林進行了一次會談。他與李世林商討了一上午，著重強調了康寶公司的醫療鐳射裝置是與美國著名醫療裝置生產機構合作生產的，不僅比從國外進口要便宜很多，而且售後服務也是由美國的技術人員親自來做的。他又約醫院裝置管理主任孟軍及其助手共進午餐。午飯後，三人又一起翻閱了李世林曾看過的資料，他們似乎都很關心裝置的穩定性及可靠性，王家和給他們留下一大堆檔案，包括裝置鑑定書等。

回去以後，王家和在家仔細考慮營銷策略。他決定首先將精力集中在孟軍身上，其次注意力集中在裝置工程師劉明身上，同時在整個過程中與李世林保持聯絡。

兩週過後，王家和請李世林吃飯，檢查雙方進展情況，李世林方面無任何新的進展。

所以，他們花了些時間談論雙方近期活動，同時安排了一次宴會，宴請李世林、劉明和孟軍。王家和的老闆參加了。

兩天後，他又花了一上午時間與孟軍討論鐳射醫療裝置的除錯問題。在嘉鑫公司的辦公大樓裡遇到了大學同學王魯慶……恆通醫療裝置公司的業務代表。

隨後，王家和又花費了一整天時間與公司的裝置工程師討論了自己最初投標方案中的每個細節。康寶公司老闆同意將裝置定價為190萬元，於是王家和寄出了最後的投標方案。

第二階段：第一次招標期間1999年12月下旬，李世林來電話說邀請康寶公司最後投標的信已發出，其他被邀請的公司有恆通、大興、海德。之後，王家和獲得了有關競爭者的裝置報價及機型材料。那天，他將資料帶回家作了通盤研究。