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有義的商人，從小的地方說，吳徵是為了楊瀾，從大的地方來說，吳徵是為了陽光，因為陽光製作的是一種文化的積澱。

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對於陽光的七種原色我不想多說

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在陽光衛視的經營裡，有一年，陽光的虧損金額到達了6　300萬美元，這個數字對於任何一個企業來說，都是相當可怕的，因為這個數字很可能會讓一個企業再也翻不過身來。當時有不少“好心”的媒體紛紛替楊瀾“把脈號診，開方拿藥”。

對於這樣的局面，當時的楊瀾這樣陳述：“陽光文化出現了6　300萬美元的財政赤字，這是陽光文化從籌劃運轉到成立再到開播之前發生的費用，這裡包括很多硬體裝置的投資，這是公司成立運轉必須購買的正常開支。對於一個傳媒行業來說，從開始啟動籌劃到節目出臺，這個費用是正常的。為了公司的節目製作，我們在香港建成了一個全數碼製作中心，編輯、非線等專業機房達到了3　000平方米，僅此一項就用去了500萬美元。還有電視衛星的頻率租賃費用也是一大筆支出，各種人員開銷，辦公費用都出在這6　300萬美元裡。”

這就是陽光文化的最初。那段時間楊瀾並不擔心以後的公司運營，而是將心思用在了電視節目的製作上，畢竟開設陽光文化，就是為了楊瀾更好地做電視，為了更好地實現楊瀾在電視領域的所知、所想、所行。

陽光上市之初，憑藉著楊瀾的電視節目效應，各方股民一起追捧，籌集到了3億元資金，楊瀾製作的節目開始在各地的電視臺落地以後，廣告收入開始進賬，這一切都帶來了一種水到渠成的感覺。當時楊瀾就覺得，從發展來看，陽光文化前景很好。因為資金投入不是很大，許多可以利用的資源都是自己的，經費上不用擔心，只需要在傳統的媒體資源上再做一下精加工就可以滿足電視的需求。

於是，陽光文化的戰線從內地發展到了香港地區和臺灣地區。與內地不同的是，臺灣地區為了拿到楊瀾的節目，竟然反其道而行之，打破了你要進入我的頻道就必須先給我錢的常規，而是先給了陽光資金來購買楊瀾的節目播出版權。這就給了陽光一個暗示，你們的節目是有競爭力的，是有“錢途”可賺的。

香港地區也是一帆風順，可能是因為楊瀾在鳳凰衛視的經歷讓香港地區認識到了這位美麗主持的魅力吧。在香港有線電視的節目收視調查表上，陽光的節目一直保持在前三的位置，這給陽光帶了興奮點。

但楊瀾忽略了一點，正向楊瀾所說的那樣，陽光的收看物件主要是內地，而大陸地區的###收費頻道的開放程度幾乎還是一種處於原始社會的封閉期，在這樣的前提下，陽光衛視的堅持幾乎就等同於一種慢性自殺。

在吳徵不再勉強楊瀾退出陽光衛視之後，楊瀾開始感到陽光文化所面臨的巨大壓力。雖然有吳徵在其他商業途徑上的大手筆來填補陽光文化的窟窿，但對於這樣一個以電視傳媒為主體的企業，如果再不能贏利，扭虧為盈，找不到運轉渠道以贏利來維持下去的話，可以想像楊瀾的路走的是多麼的艱難和辛苦。但有一點是肯定的，楊瀾的精神在電視文化裡得到了滋潤。

2000年，是網路瘋狂的一年。在這個劃時代的數字裡，網路公司以每天幾家的速度宣告著經濟的復甦在網路的領域找到了新的棲息地。所有的人都覺得在網路上可以挖掘到金山銀山。陽光文化在這樣的背景下應運而生，也是一種大勢所趨。事實證明，網路上的商業時代遠沒有人們預想裡的那樣燦爛並充滿商機。

陽光文化的定位有一部分是網路電視，在這個領域的發展就要藉助網路平臺的搭建。楊瀾的陽光文化網路電視在最初的時間裡確實可以藉助網路的火爆，但網路只是吹了一個絢爛的泡泡，在曇花一現之後，網路公司又以每天幾家的速度宣佈著倒閉。燒錢的網路在不足一年的狂熱後快速降溫到冰點以下，對所有藉助網路的媒體都是一個沉重的打擊。網路的泡沫破滅時代以比網路搭建時代快的多的速度讓大家立刻清醒過來。

2005年7月，楊瀾不算完滿的5年商業之旅劃上了句號。楊瀾宣佈：將她與吳徵共同持有的陽光媒體投資集團權益的51％無償捐獻給社會，並在香港成立非盈利機構陽光文化基金會，同時辭去了包括陽光媒體投資董事局主席在內的所有管理職務。這也意味著，楊瀾已從商場抽身而退，重回她所熟悉和擅長的文化傳播和社會公益事業。