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體。

我記得有一個晚上，十點鐘左右，記者打電話提出一些問題。我記得當時記者問我，八大商場老總們都到‘春蘭’去了，還是警車開道，對此你有什麼想法？我記得我是這麼回答：首先，我們和‘春蘭’是有合同約定的，而且這麼多年，我們也合作得非常好，相信‘春蘭’會堅守合同約定，按合同供貨——那時的貨源已經開始很緊張；第二，八大商家揚言放價比我們低，賣價要比我們低。他們不是要打仗嘛，子彈都沒有現在臨時去找子彈這仗還怎麼打呢？我們蘇寧準備好了，不但保證價格低，而且還能保證貨源。

採訪第二天就登出來了，可以說那是為我做了廣告。記者當時是想套我的話，看看‘春蘭’是不是有壓力了，但‘春蘭’要把貨給八大商場，不就是證明八大商場沒貨賣了嗎？”

有人曾說，中國的商戰直接致使三方受益，消費者、商家，還有一個就是媒體。因此一大批媒體在這次商戰中，也扮演了不可或缺的角色，在張近東他們的創意驅使下，報紙陸續刊登了許多經典廣告。如張近東在《揚子晚報》上策劃了一個名曰“后羿射日”的廣告，並表達了最簡明的決定：讓利消費者。此舉得到了社會各界的同情和支援。這個廣告堪稱經典：一員大將廝殺過去，八個人被放倒，這員大將就是蘇寧的化身——后羿；而那八個人理所應當就是八大商場——傳說中的那八個太陽。這則廣告的針對性很強，又一次沉重地打擊了八大商場的氣焰。

開啟（1987～1993年）（8）

後來張近東又創意了一則廣告，廣告上的蘇寧就像騎著一匹戰馬，揮刀把八大商場斬於馬下，把他們殺得人仰馬翻。“那時我們血氣方剛。我們面對這種場面雖然有壓力，但我們有這種無畏的氣概。”當然，張近東不忘提出當年支援他的生產廠家，“也有這些供應商特別是廣東的供應商如華寶，還有一些合資企業，對我們非常支援。”

時間到了5月27日，《揚子晚報》開始迴歸“理性”，集中發表了江蘇經濟理論界專家對南京空調價格競爭的評說。

最具代表性的是我國著名管理學家、時任南京大學商學院院長的週三多教授的評述。他認為，這場空調大戰引發的思考主要有兩點，一是蘇寧公司以低價出售空調是否正當，在這一點上，周教授認為我國已進入市場經濟，經營者有權隨行就市自己制定價格，而消費者可以根據自己的購買能力來決定是否接受某種產品的價格。企業之間由於經營戰略、策略、預期利潤率、進貨渠道的不同而出現零售價格的較大差別是正常的。

至於低價是否傾銷，只要其零售價高於成本有利可圖就不構成傾銷，相反，低價可以促進其他競爭對手改進營銷策略，降低銷售成本，最終使消費者得到實惠。

說銷售者競相降價將會損害國家利益是不正確的。在市場經濟條件下，國有企業是獨立核算自負盈虧的經營者，不能把個別國有企業的利益同國家利益等同起來，更不能借口以保護國家利益和企業利益而犧牲消費者利益。

二是八大商場聯合行動是否正當。周教授認為，在透過聯合改善空調售後服務質量、建立全市性的維修服務網路等方面是有利於消費者，從而有積極意義的，然而透過協商統一制定價格是不適當的，因為這種價格協議是以限制競爭為目的，具有壟斷性質的協議。八大商場制定價格協議後還在報紙上公開宣傳，並認為沒有任何不妥之處，可以說是計劃經濟傳統觀念的一種反映。

至於有人說“美國一些連鎖店全國價格都統一”，周教授認為，這是對連鎖店性質的不瞭解，是理解錯誤。

應該講，即便用今天的眼光來看，週三多教授的分析評點仍然是切中要害的。

蘇寧這隻“小舢板”與八大國有商場組成的“聯合艦隊”之戰終於見了分曉：出乎當時人們意料的是，勝者為蘇寧。當年蘇寧公司的銷售額猛增到了3�02億元，比上年增長了187％。這一戰把蘇寧推上了中國最大的空調經銷商的地位。蘇寧這一地位保持達12年之久，至今仍是中國最大的空調經銷商。

當勝負已成定局時，有人問張近東，蘇寧憑什麼能贏得這場看上去實力懸殊之戰？張近東認真地總結說，蘇寧贏在兩點：

第一，蘇寧有三張王牌，即“廠商合作、專業化服務、規模化經營”。正是憑藉這一特色，開闢了家電專業渠道發展的先河。

第二，時勢造就。在1992年的政治背景下，可以發現，八大商場是在上級統一管理體系下形成的計劃壟斷的模式，而蘇寧是