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和最佳化，運用資訊化手段加以固化，形成了標準的流程規範，確保了流程運作的科學規範性。

2�人力資源再造

在人力資源上，為有效支撐連鎖擴充套件，蘇寧建立了一套與企業發展規模和速度相適應的專業、系統、科學的人力資源支援系統。根據組織結構形成自上而下的三級人事管理體系，各級人事管理機構或崗位都有明確的責任，使人事管理計劃、決策、執行和監督都有相應的責任中心。同時建立激勵與約束相協調的人事管理政策、人事控制系統、管理流程和規範，為企業規模迅速擴張提供保證，確保了招聘錄用、培訓、考核、激勵、職業發展等人力資源管理活動高效有序。

為了保證連鎖經營所需的大量人才，蘇寧投巨資形成全新的人才大規模生產方式，實施“1200工程”（即每年招聘1200名應屆大學畢業生）、“百名店長工程”（每年培育出150～200名連鎖店店長）、“百名經理工程”（定崗定人培育出100名中層以上經理）、“千名藍領工程”（培養千名具有較高技術素養與技能的基層作業人才）。

蘇寧的人才開發工程，有效地支撐和保證了企業全國連鎖的快速發展。

3�資訊系統再造

為了配合蘇寧集團全國性的分銷體系、物流體系、售後體系的建立，支援其高效運作，蘇寧構建了包括作業支援與控制、管理和決策支援、交易支援的資訊系統，併成立了蘇寧集團資訊中心，利用資訊專網組建起全國性的企業資訊互動網路，來解決企業內部橫向的各業務層次和縱向的職能體系之間的資訊溝通問題，最終構成了企業內部的資訊交流平臺。

早在1999年，蘇寧就首先提出了“E連鎖”的概念，並耗資3000萬元，實施ERP管理系統。2000年下半年，ERP管理系統成功上線，使蘇寧的物流、資金流、資訊流實現了大規模的整合，建立了高效、嚴密、有效的互控機制與互動機制。以資訊流為第一動力源泉，資金流、物流高速運動，產生了“光速”經濟，大大增強了蘇寧的內在活力，各種資料在現代化網路上實時傳遞、分析、處理，為採購決策和大規模定製提供了及時、準確、權威的決策依據，把供應廠商、連鎖企業、分銷商直至終端使用者聯成一個整體，建立了功能強大的網鏈結構，彼此之間的緊密協作得以變為現實，從而產生巨大的產業合力。

4�企業文化與企業形象再造

張近東很早就在考慮一個問題，隨著蘇寧全國連鎖經營的全面展開、事業平臺的不斷延伸，每年將會有成千上萬的新員工加盟到蘇寧，這些員工有著不同的成長環境和成長方式，因而在價值觀、思維方式、行為方式上也會五花八門、多姿多彩，更何況他們還是分散在遍佈全國的幾百家蘇寧連鎖店中工作。如何讓幾萬名蘇寧員工齊心協力、萬眾一心、步調一致地朝著一個共同的理想和目標奮進，絕非易事。

領航（2000～2004年）（3）

過去，人少且集中在一個地區辦公的時候，企業上下左右隨時都可以進行充分的面對面的溝通和交流，比較容易達成共識，企業政令暢通，行動一致。顯然，以過去的管理方式方法是無法應對如此分散、龐大且不斷急劇增加的員工隊伍的。

張近東決定強化企業文化建設，用企業文化來統一員工的思想，規範員工的行為，凝聚員工的心。

在總結和繼承蘇寧過去十多年艱苦創業、奮力拼搏的優良傳統的基礎上，根據蘇寧當前和未來發展的需要，全新的蘇寧企業文化體系終於形成，蘇寧企業基本法、蘇寧企業價值觀、企業精神、經營理念、管理理念、競爭觀、服務觀，每個蘇寧人不僅耳熟能詳，牢記於心，而且成為每個人行動的準則。

張近東把企業文化當作模子，任何蘇寧員工必須符合這個模子才是真正的蘇寧人。

張近東是一個行事低調、傾心於埋頭做事的人。他認為企業是做出來的，而不是說出來的。因此，在過去除了1993年與八大商場惡戰而被迫在媒體上露面外，一般都不事聲張。由此導致蘇寧雖然具有很強的實力和影響力，在業內如雷貫耳，在社會上卻相對比較平淡。

張近東認識到，隨著全國連鎖大規模地展開，蘇寧將要直接面對全國數以萬計的消費者，需要與社會的各個方面打交道，從蘇寧的發展來看，鑄造蘇寧金色品牌、展示蘇寧的社會形象也是必需的。於是，在全力推進全國連鎖建設的同時，蘇寧加大了對品牌、企業形象的建設力度。

張近東給蘇寧的品牌與社會形象