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蘇寧成立了一個專門的專案小組與其實時對接，小組人員的來源是各部門的業務、技術骨幹，為了確保專案始終處於高度機密的狀態，蘇寧要求專案組成員必須要和蘇寧簽訂專門的服務合同。

從技術上看來，SAP系統甚至涉及到蘇寧很多現實問題的創新解決，比如店面管理，用一種資訊化的水平來提高顧客購物的質量，提高顧客購物的便利性。

“我們和IBM在探討，未來再來我們店面購買家用電器，只需從櫃檯到收銀臺拿自己的客戶資料，蘇寧便明白要送貨到哪裡。以後我們要給所有的客戶以卡，你到我們這裡來購物，只需錄入一個密碼就可以了，甚至不需要跑來跑去，用一張卡就可以實現到商場消費，顧客所要買的東西的資訊都在卡里，不用再到收銀臺去排隊交錢。屆時，我們將有移動收銀臺，我可以跟著顧客走，顧客想買什麼我們幫他買什麼，甚至網上買都可以……”這種看似遙不可及的圖景蘇寧正力圖透過資訊的高度整合化變成現實。

透過SAP系統，也將進一步規範與供應商、合作商的關係。這是因為，執行一份合同簡單，執行100份合同可能也簡單，但企業要執行1000份合同就困難了。同樣，在南京執行很簡單，在北京執行很簡單，但如果和那麼多的合作伙伴、供應商在全國這麼多分公司用同樣的標準做同一件事情，就又變得困難了。甚至如果不標準化、規範化的話，每天處理發票、接待上門來的客戶都極其煩瑣。

“SAP系統實施後，將讓我們之間不得不規範起來，這是因為以後就不是我們面對面的談話、討價還價了，而變成了計算機和計算機之間的對話，它們之間沒有什麼變通可言。計算機和計算機之間只有一個東西，你告訴是1就是1，2就是2，所以說對蘇寧來講也是想透過這一系統和供應商進一步達成這種快速的響應，以便嚴格地執行合同。

同時，蘇寧自己也用制度保證執行結算合同，結算人員變成了一個好學生，嚴格按照公司系統所規定的課程表去上課，什麼時間結算，如何結算，計算機會自動顯示給結算人員，絕不能落過一天，想不給人家結算都不行。”

孫為民說，這次的資訊化提升與2000年版的不一樣，那個時候是技術為運營服務，甚至讓路，資訊化必須以適應企業現實為前提，但這次不同，雖然蘇寧也與SAP和IBM反覆協商以解決蘇寧的現實問題，但從根本上講這是一次資訊化躍進，而且是蘇寧管理上的一次躍升。這是一次基於高度整合化基礎上的流程再造與管理提升，是蘇寧全面邁向國際化管理的奠基性的里程碑式的戰略課題。

2005年下半年，蘇寧幾乎每週都有幾次SAP專案會議，以及對各級幹部進行資訊現代化的反覆的培訓，以求儘可能使上下在思想上、標準上、管理上、方法上以及行為上達到高度的一致，力求一步到位，一次上線成功。

跨越（2005～2006年）（3）

從蘇寧開展企業資訊化的努力上，我們看到了連鎖商業企業在應用新技術方面如飢似渴、不遺餘力。它們有著整合產業鏈的強烈的驅動力，必然會以自身的努力不斷要求供應商們作出諸多變化與改進。

2006年4月11日，蘇寧宣佈：蘇寧電器牽手國際IT兩大巨頭——IBM及德國SAP公司實現ERP系統成功上線，該工程創下全球零售業SAP實施規模最大、實施週期最短兩項記錄。而與此同時，從2005年7月至今不到9個月，最終實現了萬個終端成功上線，這在IBM全球的ERP實施案例中也是首例。

大半個世紀之前，管理大師彼得·德魯克就極富前瞻性地預言：資訊科技將改變整個商業形態。現在看來，它甚至改變了整個世界。1970年，當沃爾瑪投資3000萬美元建立全國的零售資訊體系時，當時的營業額僅有2�3億。那時，沃爾瑪不是一個很大的公司，只有10個超級市場和3個大型倉庫。當時包括山姆·沃爾頓在內的決策者都認為這不算是一個英明的決策。而隨後，我們就驚奇地看到沃爾瑪是如何利用其強大的資訊化技術來構建它的零售帝國的。到1988年為止，幾乎所有的沃爾瑪商店都安裝了通用產品程式碼電子掃描系統，比另一家零售巨頭凱馬特（Kmart）要提前兩年。事實上，正是由於沃爾瑪當時戰略起點的成功，註定了它未來的成功。蘇寧現在還不能和沃爾瑪相比，但從20世紀90年代初在行業內率先使用電腦開單據，到2000年最早全面實現資訊化管理，再到現今行業內鉅額建立資訊系統的標準，蘇寧都走在了行業的前頭，