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；如何實現跨地區運營，保證連鎖規模擴大與外部環境相適應，並支援總部功能的異地運作以及支援諸多的運營創新，例如蘇寧可以在北京採購、在上海結算、在南京服務等一系列戰略調整的設想；以及如何同國際規範化、標準化的管理模式接軌，在一個更高、更深、更開放的層次上實現和供應商、消費者之間的整合運作等等。

這一切都需要依靠資訊系統來解決。

應該說，近幾年來，蘇寧在資訊化建設上可謂不遺餘力，努力建設而成的商業資訊化平臺已經在行業內部率先突破了傳統、低效的商業執行模式，這為建立新型的連鎖、物流經營構架，加快規模擴張和跨區域發展打下了堅實的基礎。然而，隨著企業規模的急速擴大，上述問題依然在不斷擴大。

蘇寧電器副總裁任峻對此坦率承認：“現在，我們軟體的整合性還有一定的問題，不能滿足我們的未來需求，尤其是業務與財務的需求。”

比如，以前蘇寧用的資訊系統是以業務為核心，不是以財務和人力資源管理為核心的，而企業發展到目前的規模，採購與銷售的流程化管理越來越需要與財務和人事的管理相對應。此前蘇寧的財務和業務是兩套系統，業務上的財務管不到，或者說財務做完之後才把資訊反饋給業務部門，這就造成了脫節現象，這樣給蘇寧帶來了一定的運作問題，因為財務永遠是滯後管理的。企業在較小規模時還可以透過人工合成及時透過，但隨著蘇寧資訊系統的增多，資訊處理量的增大以及對效率要求越來越高，這種脫節便容易出現大的問題。

據任峻介紹：“現在，蘇寧的進銷存系統、財務系統、企業公文流轉的OA系統，再加上人力資源系統，還有我們和供應商對接的B2B系統，以及B2C系統，雖然都有一定的整合性，但還不是一體化的完全整合，這樣導致我們在基礎的資訊管理之間遇到了很多問題。除此之外，我們還有資料的編碼如何統一、規範，比如商品條碼如何管理等。”

這是條的一塊，全國各地資訊管理系統也同樣存在分散的問題。按照中國的法律，稅收是屬地徵收，這樣蘇寧各地都要成立公司。一個公司要有完整的進、銷、存，這樣每個公司都有一套資料庫。

“在資訊系統方面若達不到一定要求，就會形成了比如北京在法律上是一個公司，但在管理上是我們的一個部門。因為作為全國連鎖企業，我們不能把北京、上海的界限劃分得十分清楚，否則就會影響整合資源。”任峻說。

他指出：“未來，我們企業的管理不光是流程方面的管理，我們還將形成流水線式的管理。連鎖企業只有形成工業化、流水線式的管理，才能大批次複製、生產店面。同時，我們需要進一步考慮標準、授權、控制問題，考慮如何為公司戰略決策提供分析支援……”

因此，蘇寧在進、銷、存資訊系統結構方面必須再尋求一個突破。蘇寧開始考慮如何在一個維度上讓分公司是蘇寧電器連鎖的一個部門、一個組織，但怎樣從另外一個維度上看，即從財務的維度上看它又是一個公司。

事實上，從2004年開始，蘇寧就開始蘊釀這種改變，以進一步整合資源。2005年7月，蘇寧在內部悄悄作出了一個重大的決定，推翻現有的資訊系統，依照國際標準一步到位建立高度整合與現代化的資訊系統。

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跨越（2005～2006年）（2）

他們選擇的軟體是德國SAP公司開發的，這是全球最大的企業管理和協同化商務解決方案供應商、全球第三大獨立軟體供應商。SAP/ERP系統以其管理整合度高、流程控制嚴密著稱於世，在世界500強企業中有70％採用SAP/ERP。但由於該系統對企業基礎管理要求很高，在中國推廣10多年，目前零售使用者僅有百安居、金海馬兩家，百安居在上線時全國僅有5家店面，在中國大型零售企業裡一直缺乏典型使用者。同時，蘇寧選擇了IBM作為資訊化實施的諮詢顧問公司。

這不僅僅是與一個軟體企業和知名的IT企業發展合作，更是基於長遠未來的戰略性的合作。蘇寧這個專案是SAP在全球零售行業裡的一個典型案例，因為它不但是對蘇寧資訊科技系統的改造，要比原來做得更好，更重要的是利用技術對企業的流程進行梳理和再造，目的是為了給企業未來穩健的發展打下基礎。蘇寧將這次決策看成是建立未來競爭優勢的關鍵所在，所以投入的資源可以說前所未有。這一點在組織安排上略見一斑，為了配合管理諮詢專家的資訊系統改造，