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待孟孫返回家中知道緣由後，極為生氣，於是把秦西巴放逐了。但是，一年之後，孟孫不但赦免了秦西巴的罪，還任命他擔任輔佐自己兒子的職務。

見到這情景，孟孫的近侍驚訝地問：“前些時候，您剛剛處罰了他，如今卻又委以重任，這是為什麼呢？”

孟孫回答說：“他連小鹿都不忍捉回，足見他宅心仁厚，所以他對待我兒子也一定會很仁慈，我不必擔心他會做出謀害的舉動。”

以上這些例子，都是觀察對方在待人接物時的表現，再透過比較，進而得知他的品行。由此可見，待人接物看似事小，卻能反映出一個人的道德品行，這為領導者提供了一個觀察人的好方法，同時也告誡每個人：你在不經意時所做的某一件小事，也許已經被一旁的有心人記在心裡了。所以，我們做任何一件事時，都要小心謹慎，才不會讓一件小事影響了他人對我們的評判。

用人，絕對不能有私心

“唯才是舉”是經營者必須具有的胸懷和品德，哪怕你曾經討厭過他，也不能因為個人的恩怨而影響公司的發展。

一個有能力的領導者，對於企業是非常重要的。他不僅能使企業本身充滿活力，最重要的是能使企業的員工目標一致，精誠團結。相反，如果領導者不具備領導能力，則那個企業不僅不會發展，反而會離心離德，甚至崩潰。

因此，松下幸之助非常贊同破格提升人才。他認為，只要選對了人，公司的繁榮就指日可待。他破格提拔山下俊彥出任公司社長就是明證。

在日本，依照資歷升遷是不成文慣例，破格提拔人才阻力很大。因此，在真正需要破格提拔人才時必須特別慎重。首先，松下幸之助會和年長的員工進行溝通，使他們同意和支援提升新人的職位。

松下幸之助說：“當你把某人提升為課長時，等於忽視了該課內曾經照顧過這個人的許多前輩。我覺得，如果只是把派令交給新課長並予以宣佈，是不夠的。我主持公司時，總是交代得很清楚，那就是讓課內資格最老的人，代表全體課員向新任課長宣誓。”

松下公司的做法頗具意義，當某人接受課長的派令後，他致辭道：“我現在奉命接任課長，請大家以後多多指導及協助。”然後，由課內資格最老的成員，代表全體員工緻賀詞：“我們發誓服從新課長的命令，勤奮地工作。”這麼做，旨在提高新任課長的威信。

或許有人認為，這種做法未免故意為難別人。

如果年長的員工對新上任的課長不滿意，採取強制宣誓的辦法，不僅不能達到目的，反而會帶來許多麻煩。因此，在提拔新課長時，要先廣泛地徵求課內人員的意見。

松下幸之助特別強調，提拔人才時，最重要的一點是絕不可以有私心，必須完全以這個人是否適合那份工作為依據。只要是有才能的人，為了工作而加以提拔，其他的下屬也是會理解和支援的。

因此，“唯才是舉”是經營者必須具有的胸懷和品德，哪怕你曾經討厭過他，也不能因為個人的恩怨而影響公司的發展。

抱怨，有時是下屬不滿的訊號

先調查清楚他發牢騷的原因，如果是因為他有能力，卻受排擠或工作崗位不適當，那麼就要給他合理的職務，讓他發揮才能，平息他的牢騷。

對待滿腹牢騷的人，只有兩個辦法，一是提拔他，二是根本不理睬他。

要下屬不發牢騷，幾乎是不可能的事，通常的情況是下屬發牢騷，領導者卻故意裝作沒聽見。

身為領導人，若聽到下屬發牢騷，首先要問的是，他為什麼發牢騷？

先調查清楚他發牢騷的原因，如果是因為他有能力，卻受排擠或工作崗位不適當，那麼就要給他合理的職務，讓他發揮才能，平息他的牢騷。

施布林是一家大公司的一個小班長，手下管著十幾個人。雖然每次他都能準時把上級交付的工作完成，然而上級都不太喜歡他，甚至有點煩，但對他又無可奈何，因為在工作上他表現得很優秀。

那又為何這樣呢？

原來，每次上級部門交付他生產任務時，他總會抱怨：“我每個月就拿這麼一點點薪水，為什麼老是要交給我這麼多工？”

後來，這事被公司的總經理知道了。總經理派人對施布林的工作進行詳細考察後，不僅沒有責備他，反而提升他為部門的經理。果然，他上任不久，就把這個原本效益不彰的部門，整頓得有條不紊