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助其他沙龍成員，以此作為回報。

其他公司的人問道：“為何每個人要努力發展此項樂施領養計劃，而不乾脆自己獲得沙龍管理績效？我為何要費勁地幫助你的美容顧問登上成功的階梯，結果卻是你在那裡坐享其成？我能從中得到什麼好處？”在玫琳凱公司，許多業務督導領養了上百個美容顧問，卻從未有過這種想法。與此相反，她們想的是：“沒錯，我是在幫她們，可是別人也在其他城市幫我輔導美容顧問啊！”這套制度相當成功，而且據我所知，還沒有其他公司有類似的制度。但這種制度必須一開始就建立，如果是在公司成立幾年後才採用，就不會如此有效了。

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第10節：玫琳凱談人的管理（10）

匹茲堡的新成員也可以在其他地方開拓市場。不管她住在哪裡，只要她仍在公司的銷售隊伍中，就可以根據那些地區新美容顧問的銷售業績，拿到公司給予的酬勞金。

1983年，我們公司有5000多位業務督導，大多數都在自己居住地區外開拓市場，給予新美容顧問們提供輔導。有些業務督導的美容顧問甚至分散在12個州以上。參觀我們公司的外界人士批評說：“你的樂施領養計劃是不可能成功的！”但事實上，它成功了！每一位業務督導都有在其他城市的新成員的酬勞金可拿，同時也以輔導其他業務督導的成員作為回報。

當我們開始此項樂施領養計劃時，大家都認為不會成功，但我卻滿懷信心。我之所以如此肯定的原因是，這項計劃的依據是黃金法則。在玫琳凱公司，我們稱之為“樂施”精神。它來源於“給予”哲學，適用於我們業務的各個層面。

在美容課中，我們不希望美容顧問這麼想：“我能賣多少東西給這些人？”與此相反，我們強調的是：“要怎樣才能使今天出席的人回家後對自己有更好的感覺？我要如何幫助她們產生更好的自我形象？”我們瞭解，如果女性對自己的外在感到自慚，其內在會更加貧乏。我們希望她回家時可以成為更好的妻子、更好的母親，及更好的社群公民。

樂施精神是一種給予多於索求的精神。每個月都會有一名業務督導因為富有這種精神而得到美容顧問的推舉，獲得當月的“樂施小姐獎”。每年，從各月的“樂施小姐”中產生一位年度“樂施小姐獎”得主。玫琳凱本人把“年度樂施小姐獎”看成是一項最高的榮譽，這個獎項也因此成為對玫琳凱業務督導的最高認可，成為獲獎者極為珍視的榮譽。

我也知道樂施領養計劃不是任何行業都適用的，但它可以成為想要建立“幫助他人”哲學的領袖的一種管理模式。一位優秀的管理人員絕不能眼中只看到錢，把員工僅僅視為利潤的來源。我們把這種精神擴充套件至整個公司，上至高層主管，下至消費者。當每個人都願意主動幫助別人時，自然就會獲利。

說到玫琳凱的銷售方式，我們不希望美容顧問腦子裡總想著：“我能賣給她多少東西？”相反，我們總是在向美容顧問強調，要想想“我能為她做些什麼，才能讓她在離開這裡時對自我形象的改善感覺良好？”我們認為，如果一個女人覺得自己的外表具有吸引力，那她的內在也會因此而充滿魅力。

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第11節：玫琳凱談人的管理（11）

我知道作為一名美容顧問，在外面奔波忙碌了一天卻一筆訂單也拿不到，回家時兩手空空會是什麼樣的滋味；我也知道當一名業務督導用了幾個星期的時間，為輔導新的沙龍成員付出了大量的愛心與關注，換來的結果都是新人還沒開始工作就選擇放棄，那種感覺有多難受。我自己的職業生涯中曾有過這樣的經歷。實際上，在直銷行業工作了45年，大家能想到的大多數問題我都經歷過。有些管理人員總是試圖忘記以前工作時遇到的問題，我卻更願意努力去記住自己曾經遇到的困難。我認為重視別人的問題，對管理人員來說是很重要的，而最好的瞭解辦法，便是親身去體驗！

在玫琳凱，每個美容顧問都會接受業務督導的管理和輔導。在玫琳凱公司，有將近20萬名美容顧問接受了5000名業務督導的領導，每一位女性進入我們公司時的專業職稱都是美容顧問，當她有一天升為業務督導時，已經歷過此領域中所有的考驗和困難。我們的培訓計劃有一部分就是讓業務督導自問：“如果我處在她的位置，而她處在我的位置，我會如何處理這個問題？”用此種的方法可以使她們更好地處理問題，而且將比那些堅持採用監督方法的