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員工都能保持密切的工作關係。在早期，經常傾聽別人的意見是一件簡單的事。但是現在，玫琳凱已經發展成了一家大公司，擁有眾多的美容顧問和員工，我還想保持以前那種與員工交流的方式是不可能了。儘管如此，每個人還是和從前一樣重要，必須有人傾聽他們的想法。我們的解決方法就是，透過不斷地訓練，使我們的管理人員銘記，傾聽是最重要的事。

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第30節：玫琳凱談人的管理（30）

你的組織可以成為產生新構想的無價來源

如今，我們龐大的銷售隊伍是我們分享金點子的無價來源。我們不斷地和美容顧問溝通，鼓勵她們對所發生的事情要持有自己的看法。例如，我們大多數業務督導每月自己出版通訊。那裡面的很多金點子都會被公司員工收集，採用到我們公司的刊物中，並將榮譽歸於原創者。於是，銷售隊伍很快給予我們回饋。每個月我們都會收到上百個金點子，儘管我們不可能一一採用，但還是非常感謝她們能將自己的想法與我們共享。

在我們的銷售隊伍中，專業職稱最高的是首席。對她們而言，傾聽是很重要的。為了保持溝通的有效性，我們展開了一系列的首席會議。在這些會議中，我們將首席進行分組並要求每組各自討論問題和規劃解決方案。因為這些首席經常與美容顧問還有業務督導見面，所以她們能為我們提供很有價值的資訊。

鼓勵回饋

鼓勵你的下屬給予回饋是很重要的，但要注意三項原則：

1。聆聽他們的意見。

2。對所有寄來信件的人表示謝意。

3。對所有正確的建議給予適當的認可。

藉著傾聽員工的意見，我們得以開發出顧客真正需要的產品。因此，我們的產品研發和其他沒有此種回饋的化妝品不太一樣。我們假設有一家化妝品公司決定製造一種新的眼線筆，當他們製造出來之後，就把它拿給營銷人員說：“試試看能不能賣掉。”於是他們開始做電視廣告，花大錢在百貨公司進行展示，等等。他們的做法是企圖在商品出廠後，製造出一個需求市場。而我們則不是如此，我們是先知道顧客需要什麼，再從事生產。我們的銷售隊伍會告訴我們，“顧客希望這種尺寸的小粉餅”，“顧客喜歡這種顏色”，“顧客希望唇線筆要有這樣的功能”等等。知道這些需求後，我們的研發部門再推出顧客喜歡的產品。所以，當我們推出一種新的防水型睫毛膏時，它便可以滿足顧客早先向銷售隊伍提出的需求。

“但是，我們沒有部門可以接受業務代表們的建議。”有時我會聽到別家公司的主管作此辯解。可是，如果像玫琳凱這樣擁有幾十萬美容顧問的大公司都能夠去傾聽消費者的反饋意見，其他的公司還有什麼不可以呢—只要他們的領導願意傾聽，就一定能夠做到。據我所知，有一位全國性的業務經理，每星期至少打一次電話給手下的35位業務代表。所以儘管他未親自接聽顧客的電話，但卻會經常和他的業務人員溝通，這使他能夠了解到這一個領域所發生的事情。另一位手下有40位業務代表的經理，則是每週打25次電話給他的下屬，但不限定物件。“情況如何？”他以很友善的方式詢問他們，“我能為你做什麼嗎？如果有什麼問題，儘管提出來。”他表達得很清楚，儘管再忙，他總是會抽空聽取他們的意見。如果他實在沒空，在入寢之前，也會抽空回個電話給他的業務人員。

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第31節：玫琳凱談人的管理（31）

許多公司雖然有機會聽取他們業務人員的意見，但是往往沒有好好利用這些機會。有一次，一家十分成功的人壽保險公司的代理商告訴我，他的公司完全忽視地方代理商提供的意見。“我不會再費心提任何建議了。”他告訴我，“因為他們根本不重視我或其他代理商的意見。每次我提出一個有關交易的想法時，我們公司的營銷人員就會說：‘你只需注意銷售，公司的交易讓我們來操心吧。我們有各種專家來制定策略—所以你不用浪費時間思考這個問題。你只要專心做自己的事，也讓我們專心做我們的工作。’”這家保險公司的短視不僅使它喪失了聆聽好建議的好機會，同時也挫傷了業務部門計程車氣。

我認為不能聽取下屬的意見是管理人員的重大疏忽。幸運的是，一旦你瞭解傾聽的重要性，要將其付之於行動就一點也不難了。你的下屬會自然而然地讓你知道周圍的事情—如果他們知道你願意傾聽的話。

首席談玫琳凱的管