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有期待他會給一個讓我滿意的回答。“沒有，”他帶著怒氣說，“我們只是有意識地想要生產出偉大的產品。我們並不去想，‘讓我們創新吧！’”他揮舞著手，以加強表達的效果。“讓我們成為一流的！這是創新的5個規則，讓我們把它們在公司的各個地方高高掛起。”

但是，我自衛式地說，有些人就在這樣做。

“當然，他們這樣做。”我覺得他的氣憤轉移到別處了。“這就像……本來並不酷的人，極力地使自己顯得很酷。這讓看到的人很痛苦。你知道我的意思嗎？”他盯著我看了一會兒，我開始覺得他是想告訴我什麼。然後，他又說，“這就像……觀看邁克爾·戴爾嘗試跳舞。”公關陪同聽到後大笑。“非常痛苦。”喬布斯最後說。

喬布斯當然聽到了關於歷史會重演的預測，也聽到過他的創新產品最終又將成為一個小眾產品的預言。而對於這些，他根本沒有耐性。事實上，戴爾的MP3播放器，以及其他任何品牌的播放器，從2001年以來在市場上輪番湧現，都無法動搖iPod的統治地位。事實上，iPod佔據的市場份額不斷成長，從2003年的約60％，到2006年上升至75％。

“我們不會低估大眾，”喬布斯對我說：“我們的確認為，人們希望使用這樣的好東西，他們能夠看到它的價值。而不是一個雖然售價低於100美元但質量遠遠不如它的產品，我們想要給大眾的產品是他們想要的，而且能夠用上好幾年，儘管可能價錢上稍微高一些。大眾是聰明的，他們自己就非常懂這些。”這些話的重點在於鄙視了像戴爾這樣的企業……它們在創新性上沒有很高的聲譽，但卻能夠依靠價格驅動，以低利潤的數量戰略取得市場的勝利。“不管什麼原因，”他最後說，“高檔產品佔有最大的份額。有時，最好的產品確實能勝出。現在可能就是這樣的一個時期。”txt電子書分享平臺

第四章　無視攀比（4）

也許是這樣。可是當我離開蘋果時，我有一個清晰的感覺，那就是我並沒有分析出iPod的“最好”的確切本質，更不用說理解為什麼它能破解數以百萬計的消費者的需求密碼。我和設計出iPod、生產它的人談過，和各種各樣的設計專家談過，和職業技術人員談過，和教授及權威人士也談過。最後，我找到了安德魯·安德魯。

安德魯·安德魯是一個“高度多元化的公司”，由兩個有個性的年輕男士建立，他們的名字都叫安德魯。他們穿著相同，似乎在一切事情上都能達成一致意見；他們說，在很多有共同興趣的事情上，他們在觀點上也驚人地相似：他們好像從未來來到現在這個世界，“為了明天，將現在的事情置於正確的軌道上”。他們要求採訪者簽署一份檔案，同意不透露他們之間任何的不同之處，因為他們認為這樣做可能會破壞安德魯·安德魯這個品牌。而因為這一要求比他們之間的任何差異都更有趣，所以採訪者一般都會簽字。

安德魯·安德魯有很多工作，其中的一件就是作為iPod的DJ，組織各種參與性活動，這些活動統稱為派對（iParty）。因此，和那些沒有為蘋果服務的人相比，他們能夠接觸和iPod這個播放器有關的更多的人。更重要的是，他們在自己購買什麼，為什麼購買這些問題上想得比一般人多，因此安德魯記得自己在何處第一次看到iPod：紐約第9大道附近的第14街。當然，那時他與安德魯在一起。一位朋友給他們看iPod。安德魯把這個小玩意兒拿在手裡。“那時我們就知道，”他說，“我們必須得有一個。”（嗯，是兩個。）

有一天晚上我去了安德魯·安德魯組織的派對，這個聚會在一家名為APT的俱樂部舉行，俱樂部在曼哈頓第13街風格怪異的西端。他們大約10點鐘出現，穿著風格互搭的夾克和運動鞋，戴著互搭的眼鏡，髮型也很搭。他們將自己互搭的iPod連線在一個普通的雙子星混音器上，這個混音器裝有白色的面板，看起來更加有iPod的味道。那兩個iPod分別放在混音器的兩邊，所以看上去像兩個小唱盤。在播放歌曲的間隙，兩個安德魯輪流給我解說iPod。首先，他們談到，能夠將如此多的樂曲塞進這麼小的一個裝置裡，是多麼讓人難以置信。他們談及使用滾輪選擇似乎無窮無盡的歌曲列表。“它確實在幻想和現實之間，”安德魯最後說，“搭了一座橋。”

這聽起來高深莫測的說法暗示了一個重要的觀點：即使iPod的技術規格和設計元素令人印象非常深刻，這些理性因素，也並不足以解釋它的成功。