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損失或後果，定然不饒。就如足球場上抬腳過高都要受懲罰，而不必等你踢傷對手再罰。

二、管理是嚴肅的愛——規則勝於一切（3）

第四，採購人員與供方的談判、電話均需錄音，連同所有商洽函一起存檔。公司對此是否監聽，那由公司高層決定，錄音存檔是你的職責所在。

第五，採購人員不許接受供方招待（工作餐除外），不許接受供方的一切饋贈（連掛曆也不可以），一經發現，不僅當即將採購人員除名，而且同供方的合作也立即中止。

好好做生意，掙利潤可以理解，但以不正當方式獲利，無論供需雙方任何人，均為不合規則之列。堂堂正正做人，規規矩矩做事。即使供方把禮物送到了供應部門，也需上繳公司，公司重新把禮物分到供應部門，則屬於正常行為。起初，執行中也有人嘀咕“那麼嚴，水至清則無魚”，包括一些非供應部門的幹部都有類似的議論，但我們堅決認為必須防微杜漸。今天松一寸，明天讓一丈；今天一條縫飛過一隻蒼蠅，明天就可能鑽進一隻老虎。 2005年，我在山西平遙考察日升昌（清朝末年中國最大的票號，經營了108年）的管理時發現：日升昌每四年分紅一次，夥計也參加分紅。日升昌的夥計每四個人為一個組，一組中有一個人舞弊被查實，其他三個人都將取消此次分紅資格，自然夥計就會互相監督。但日升昌從來不薄待夥計，夥計的收入相對比其他商號要高出很多。當地流傳一句話：“有女不嫁種地的，不嫁當官的，專嫁票號當差的。”甚至說：“家有萬貫財，不如票號當個差。”可見日升昌並不會捨不得給夥計高待遇，但監督一定不放鬆，堅決杜絕暗收入。3�考核分解

管理的細化、規則的細化，也要貫穿到考核中去。學管理開頭就學PDCA，即計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、處理（Act），檢查與處理往往融入考核中。但是，有些單位考核太粗放，考個“德、勤、績、能”啦，考個“產量、銷量、利潤”啦；考核方式也過於簡單，一個上司、兩個同事打出3～5個分值，一統計就算完了。最後，往往既拉不開差距，也對被考核人沒什麼促進作用。考核是管理的導向，你希望員工在哪些方面努力、應做到什麼，就在這些點上支起你的考核體系。

早年我為香港企業打工時，董事會考核我就考得很到位。產品質量考核除了考核不良品率，還要考核客戶和經銷商的投訴率，因為老闆深知在內部發現的質量問題損失為1，出了門的損失為10，到了退貨損失就是100。物流的考核措施更多：成品、半成品、原材料的庫存量，採購、加工、銷售的週期，每個季度考核一次。關於員工的凝聚力，要考核員工流動比，在年底還要做員工滿意度的調查（董事長主持，每人一份調查表，共40多道選擇題）。

作為總經理，我得到了很大的授權，總部配給的下屬如果不合適可以換。但一個崗位一年度換了兩次以上，就是老總用人的眼光有問題。七個中層幹部一年下來就換了三個，也是老總不會用人，這都在考核範圍。甚至每週例會的紀要（每一份紀要有若干條），落實了多少條，也納入考核。以此來衡量我的計劃性、執行力、預測能力、組織能力等管理能力。

考核不是幾個財務指標可以概括的，許多管理問題在財務報表上反映不出來，而且財務對深層問題和長遠利益的反映也不能體現。

政府的績效考核現在也都已細化了。人事部2004年8月公佈的各級地方政府官員的考核，分職能指標、影響指標、潛力指標三大指標。職能指標包括經濟調節、市場管理、社會管理、公共服務、固有資產管理五個方面；影響指標包括經濟、社會、人口與環境三個方面；潛力指標包括人力資源、廉潔、行政效率三個方面。

恩格爾係數是表示生活水平高低的一個指標。19世紀德國統計學家恩格爾根據統計資料，對消費結構的變化得出一個規律。一個家庭收入越少，用於購買食物的支出在家庭收入中所佔的比重就越大。對一個國家而言，一個國家越窮，每個國民的平均支出中，用來購買食物的費用所佔比例就越大，隨著國家的富裕，這個比例就會下降。改革開放以來，我國城鎮和農村家庭恩格爾係數已由1978年的57�5％和66�7％分別下降到2005年的36�7％和45�5％。 既然是指標當然還要做分解，如：“經濟”分解為人均GDP、勞動生產率、外來投資佔GDP比率等；“社會”分解為人均預期壽命、恩格爾係數、平均受教育程度等；“社會管理