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我做老總時，財務制度有，報賬制度當然也有，連報賬票據貼上同樣也有規定。比如費用報銷，一是把全部票據分出交通、辦公、接待、其他四類，二是交通費需按飛機、輪船、火車、長途汽車、短途汽車、計程車的順序貼上，三是同一交通工具票據按時間先後貼上，四是同一時間的票據按面額大小順序貼上。我們不僅畫出了一個貼上票據的圖表，而且把老員工按規定貼上好的已報賬票據單影印出來，放到檔案裡面做樣式，使員工沒理由說不明白。

5�減少規則中“特殊情況下總經理特批”的提法

對於規則的認識，東西方的差距實在太大了。我曾寫過一篇文章《中國人的聰明才智到底出了什麼問題》，認為國人的規則意識存在不足，多講謀略、講機巧、講厚黑，少講規則、講科學、講法制，最後我把它概括成八個字：“分析規則，任意篡改。”

在企業管理中，我們的員工沒有經歷過工業時期的職業化訓練過程，對規則的認同就不夠，但我們管理者又恰恰要留出若干從規則中鑽進鑽出的縫隙，“特殊情況下，總經理特批”就是典型現象。

“特殊情況”指什麼？往往沒有界定，自以為聰明的員工常常去尋找理由去適應“特殊情況”的範圍，總經理也很難作出理性、科學的判斷，也就“特批”起來。那些鑽空子的員工往往就以為得計，這樣就加劇了員工苦心尋找“特殊情況”的風氣。天長日久，很多已經存在的規則就被破壞，規則就在總經理“特批”的掩護下被踢飛了。待到“當初差之毫釐，而今謬以千里”之日，收拾舊山河已十分困難。於是三令五申重新制訂規則，咬牙切齒要求“堅決執行”，殊不知企業靠規則管理的文化已被破壞，積重難返。

在科學管理的企業裡，極少有“特殊情況”的說法，即使有也會註明哪些特殊情況，按“當……就……”的方式處理非常規的問題。當然，有沒料到的事情出現時，成熟的企業往往把它納入“危機管理”之中。

話說回來，有的企業老總（尤其國企）過於熱衷於“總經理特批”是為了集中權力、培養權威，最終只能是以人治推翻法治，以個人意志代替管理規則。這樣企業風險變大，管理複製和傳承困難，發展也受到很大影響。

6�企業能力不能超過總經理個人能力的上限是可怕的

總經理的權力大是自然的，但太多的事情都由總經理來決定、承擔是不正常的。在今天團隊為上的時代，如果個人權威依然大於規則的力量，是多麼可怕啊！只有偉大的團隊，沒有英雄的個人。因此，有的企業某一個人過於突出、特別關鍵就不太正常，包括目前仍然活得很好、不斷擴張的企業，潛在的風險太大了。

“抓住大事，放開小事，允許錯事，防止壞事”是我在《營銷人的自我營銷》中提出的觀點。企業大了，總經理無法大小事一把抓，即使下屬做事信不過也得放手讓他去試、去練，甚至讓他不斷交學費，只要不出現重大的品德問題就沒有什麼不可以放手的。當然，監督措施一定要跟上，而監督要靠規則和程式來實行。沒有規則，只靠一雙眼睛，哪怕再加一副高度的眼鏡也無濟於事。

二、管理是嚴肅的愛——規則勝於一切（5）

在給瀋陽市政府領導講課時，我給他們建議：高層管理者要多做選擇題，少做問答題，不做論述題。這一建議對企業高層同樣適用，也就是多讓下屬提交方案、提交設計稿，你作出判斷，打勾打叉就行。決策是在兩個以上方案中做選擇，少親自去做方案和設計，更不要長篇大論，從頭到尾喋喋不休，要給下屬以思考的空間、發揮的餘地、承擔的意識。

也許，有人會反駁，這與你的細節觀念是否衝突啊？不，細節的到位靠規則去保證，靠程式與制度保證，而不是靠老總個人的聰明和努力。

在給企業總經理的培訓課上，我曾總結過幾句話送給老總們：“發現點的問題，尋求面的解決；問題出在崗位，答案藏在流程；員工違反流程，崗位培訓缺位；反覆訓練無效，企業文化之過。”意思是總經理對企業存在的管理問題應做系統思考，不要頭疼醫頭、腳痛醫腳、東抓一把西抓一把、按下葫蘆起了瓢、疲於應付。

老總髮現一處問題，不必馬上去管去糾（當然，廠房著火是例外），而應該考慮這是否為普遍現象。大多數崗位出現的問題，往往是管理流程不明確、不完整、不細化。流程沒問題，多是員工培訓不到位。日本企業新員工入社教育每年人均費用是400萬日元（2005年的資料）；英國一箇中層幹部的培訓往往前後