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企業管理有三個化：第一叫僵化，第二叫最佳化，第三叫固化。僵化就是當前我們的管理者有能力把管理規則細到現在這個程度，讓所有的員工嚴格按照這個規則去做，僵化執行，死板的做，錯了就是管理層的事；最佳化是經過兩到三年的實踐之後，總結出這裡面確實存在某些方面的誤差，或者某方面的不完善，這個時候開始進行微調；又過兩到三年，規則制定成熟了，到位了，就作為一個長期的管理標準，固化下來。所有的不斷細化的過程，一定要講究規則為王，就是對規則的剛性要有充分的認識。如果這一點做不到，所有的細化都是空的。

（根據在中國儲備糧總公司講課的問答整理）

問題3：許多企業也重視細節，但往往效果不盡如人意，員工也許會用各種方式取巧，企業高層也許會為忙著堵住“細節”窟窿而焦頭爛額。這樣的問題應該怎樣解決？

答：這個錯誤的出現不在於細節，而在於對管理的理解。因為管理靠的是規則，不是靠高層的現場智慧。目前中國企業建立規則的重點在兩方面：一是崗位，二是流程。崗位是對人的工作內容及其標準的描述，流程是對事的步驟及其標準的描述，流程和崗位沒有做透，人和事就是亂的。

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問答錄：對話汪中求（2）

還要補充一點，崗位和流程不是制定了就可以，還要引入培訓。比如一個新記者使用錄音筆，要有人教他怎麼用，拿出30分鐘來練，只有這樣才不會出錯。他也許是名牌大學畢業，但與會不會用錄音筆沒有關係。所有人對涉及的流程和崗位內容都應該進行嚴格的訓練，我把這個過程稱為職業化過程，我們現在的問題就是職業化訓練不夠。

（根據大連《半島晨報》的採訪整理）問題4：日常工作中，每一個環節是否都需要有人去監督？

答：不需要每一個環節都監督，而是需要每一個環節都有標準，並且可以追溯；更重要的是員工訓練和績效考核，訓練是管理的基礎，考核是管理的導向。

（根據515網友的提問和解答整理）問題5：培養重視細節的習慣是不是還有一些硬性的做法？

答：硬性的做法就是任何一個團隊都可以給自己設計一些風紀扣一樣的東西，讓大家逐漸養成細節意識。軍人的風紀扣對軍人的戰鬥力來講是沒有實際意義的，它唯一的作用是讓你養成服從的習慣，同立正、稍息、正步走是一樣的道理。這些規範的設計長期在訓練中貫徹，軍人就逐漸養成以服從為天職的品質，從而也就形成了有戰鬥力的組織。中國人民解放軍一本小小的冊子，不過是百十條簡單的條例，條令，卻有效地、長效地管好了這百萬之眾的龐大隊伍，箇中精髓值得當下“向軍隊學管理”的企業管理者的深入研究。

勉強成習慣，習慣成自然。我們在講團隊規則時不能過於強調個人的聰明才智，所有東西只有在規則的前提下才能發揮作用。什麼都自己去分析，然後把它改掉，那團隊還有什麼戰鬥力？不論是發展中的企業，還是成熟的企業，對細節的關注都要從頭開始，從簡單的習慣訓練開始。

（根據《財富時報》的採訪整理）問題6：您曾寫過一篇文章《中國人的聰明才智到底出了什麼問題》，能給我們講一下嗎？

答：我一直偏執地認為，中國人非常聰明，但常常聰明用的不是地方，總是“分析規則，任意篡改”。成熟的管理和成熟的組織，它的標準和要求都會反應在規則裡面，我認為國人聰明的前提應該是對規則的認同，你堅持按規則去做，你認可規則，這才是真正的聰明。

我們必須讓自己不要那麼“聰明”，準確地說不要自以為聰明，不要耍小聰明。我們老是自以為聰明，找很多潛規則和非正常的手段，一直試圖找到一條成功的捷徑，而事實上人生是沒有捷徑的。從這個意義來講，自視聰明，一定吃虧，聰明反被聰明誤。

我曾經論述過“精明”和“高明”，認為急於顯示自己的聰明就是“精明”，實際上是小聰明，永遠與智慧相背，“高明”則是堅守規則，把自己的聰明收掩起來，這樣的人才有可能成就大智慧。

（根據中央電視臺的專訪整理）問題7：我是在國有企業和外企都工作過很多年的管理者，但是在這麼長的工作時間內，我發現有兩點非常難掌握，第一，怎樣平衡宏觀思維跟細節管理之間的關係？第二，外企的制度是非常嚴格的，特別是日本的企業，在人性化管理方面，應該怎樣來平衡？希望您給予教誨。

答：你剛才提的兩個問