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四、知道不如做到——細節習慣的訓練（4）

有時候，我們很多事也努力做了，但就是不到位，多數是因為沒有站在被服務者的角度去思考。在廣州開車，我在一個路口處突然愣住了，不懂該怎麼走，兩塊指示牌：一個“環市路”，一個“內環路”。我怎麼也找不到哪條是環市路，哪條是內環路。如果立路標的人帶上自己外地的親戚開車跑一趟，我想就不會這樣掛路牌了。

在老家辦出國考察的手續，反覆幾趟地跑，不是配套材料不齊，就是表格填寫不對。我還是一個所謂的知識分子，讀了17年的書還填不好一個表，沒有讀那麼多書的人該如何呢？如果以己推人，這些幹部一定會給出材料清單，做樣表示範，指出哪些地方最容易錯。這樣，我們老百姓辦事也就方便了。

公務員和事業單位的工作人員服務不好，恐怕也不能說他們都是態度不好，公僕意識不夠，而是因為沒有接受過換位思考的訓練。

在企業，換位思考的習慣可以訓練出來。比如讓員工到下一道工序工作一週、讓銷售經理去生產部當10天見習副經理、讓財務人員到市場去收貨款；再比如讓生產部的幹部協助採購部的人去買一兩次比較緊俏的原材料（而且在公司資金緊張的時候）等。

員工經過一定量的系統訓練，習慣於列清單、習慣於定置、習慣於做接點和換位思考，天長日久，團隊的成員工作起來，就一定能變得更細緻、更認真、更到位，合作也就更流暢，效率也就更高。

少成若天性，習慣如自然。

——孔子

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問答錄：對話汪中求（1）

問題1：我是一名中小企業的營銷主管。我覺得中小企業的員工流動性很大，其執行力也非常差。作為主管應該怎樣做好計劃並實施以及如何檢查工作？有哪些細節可以方便我們處理這個問題、這個環節？

答：由於中小企業不具備大企業的吸引力，在社會公共關係和傳播上也不具備優勢，容易造成人員流動性大。但是中小企業也有很多的優點。比如船小好掉頭，人員思想較易統一等。

中小企業執行力差，這個按道理是不應該的，應該說越小的企業執行力越好。因為它的管理層次比較單純，貫徹起來環節少，傳遞時間就短，所以執行力應該更好。如果說你們的企業執行力差，就要對具體情況做分析，我不是很瞭解，所以不一定能說到點子上。但有兩個共性的問題，我覺得你可以參考：

一是要建立例會制度。因為企業是個生命體，有自己的生命、內在的邏輯，所以每天、每一週可能都會有一些問題積聚下來。就像個人成長的過程，總有細菌和病毒的侵擾，所以人要定期體檢。企業的內部的體檢也應該定期進行，小的環節往往會潛藏著危機。企業的體檢怎麼做？用例會的形式來檢查。

二是大家每一次碰到一起，其中一個人或者高管應該成為這批人當中的核心。我們少去打點麻將，少去打什麼拖拉機、鬥地主。我們可以把這種小組的集合（哪怕是吃飯）迅速地變成一個學習的環境，討論一個小問題。養成一種習慣，這樣就會使學習的能力大大增強，執行能力肯定就強了。每次只要三個人以上的組合就可以討論一個小專題。要去發揮小企業的優勢，而不要盲目地模仿大企業，否則會適得其反。

（根據湖北楚天電臺《名家講壇》演講現場的問答整理）問題2：會前我們對《細節決定成敗》有很多的瞭解，在實踐中也有很大的收穫。您說細節包含在整個管理的過程中。比如說招聘過程是一個程式，接下去如何面試又是一個子程式。我的問題就是，這個細節制定完以後，接下去細節的細節呢，是不是無數次的分解下去，有沒有一個度，這個度該怎麼掌握？

答：這個問題非常尖銳，也非常到位。在我的另一本書上說過“人生最難掌握的規則是度”的話，關於細節的度，我表達為顆粒。

細節到底細到什麼程度？細是無盡的，我們現在的企業到底應該細化到什麼程度，要立足於實際。我講過“管理的崗位和流程的標準化”，發展過程為三個階段：明確、準確、精確。最早我們對一杯可樂的要求是沒有標準的，後來提出來喝涼的，就不能熱，這個時候開始有標準；再往下什麼叫涼的，後來提出的標準是4℃，這個口感最好。那麼3�8℃是不是更好，以後有可能是，但是現在不必要那麼細。

企業細化到什麼程度，我們去一個企業做調查研究，會提出一個度的標準。華為的任正非講過一句話，