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迅速變化的技術革命，人事部門也爭相制訂和改進公司的福利計劃，以吸收和留住優秀人才。經營飯店業務的馬里奧特公司還開發了殘疾人的人力資源，殘疾人工作比較穩定，不像一般人那樣頻繁調動，負責人事的副總經理凱思林·亞歷山大說：“公司非常需要有才能的人，應把一切能找到的人才都收攏過來，因此，對殘疾人我們也是利用人事政策吸引和留住他們，而不是歧視他們。“在美國，只要是對企業有用的人才，他們會千方百計甚至不惜重金地挖掘和留住。美國企業全面追求卓越，卓越的人才，卓越的產品，卓越的工作，卓越的服務。但它認為，首先要有卓越的人才。因此美國企業一方面收攏人才，另一方面還加強培訓，目的是要求僱員能夠掌握和運用新的技術，擔負起責任，這正是為將來儲備人才。既然是人才，就有一定的才能，而要發揮才能就必須擁有一定的權力，因此，信任並授予相應的權力是人才管理的重要方面，美國的許多公司正是如此。IBM認為，責任和權力是一對不可分離的孿生兄弟。你要使職工對工作負責，你就得給他以應有的權力，這就是對人的尊重和信任。如果你做不到這一點，甚至對也們的言論總是說三道四，指手劃腳，職工得不到尊重和信任，就會變得唯唯諾諾，缺乏工作的主動性和創造性，當然，你也就難於要求他們對自己的工作負責了。在IBM，各級都有責有權，上級對下級的工作從不妄加干涉。但IBM同時認為，如果看到下級在工作中犯了錯誤，特別是這些錯誤可能給公司造成重大損失時，決不能無動於衷，而是要及時加以指導，幫助他走上正軌，避免損失。這跟充分信任與授權並不矛盾。美國公司特別注重物質激勵以外的其他重要手段在激發人才和全體員工的工作熱情方面的重要作用，其中保持上下級之間平等、密切的關係尤為突出。IBM明確要求其各級經理透過各種形式同基層工作人員保持經常接觸，鼓勵下級人員不斷就公司的工作提出批評和建議，並對下級的意見給予及時的答覆，使職工認識到自己在公司和領導心目中的地位。正是這些公司把人才視為“寶貝兒”，並充分發揮其作用，從而使公司活力經久不衰。哈佛商規48一個成功的企業要在內部創造團結和諧、民主友善的氣氛，使人人都參與管理，獻計獻策，充分調動起員工們的自覺性和主動性。北京通縣的一個衣機廠三闖難關的事實，充分說明了“團結—

—勝利“的因果關係。

1981年初國家對衣機進行調整、衣機行業普遍不景氣，有的廠先後倒閉，該廠領導帶領全廠幹部職工團結奮戰，內部挖潛，找門路，搞副業，順利完成了產品轉產換代，企業有了新的發展。

1985年底，國家金融政策緊縮，企業遇到了資金短缺、等米下

鍋的危險情況，由於各廠屬部門配合，及時地向職工主動集資40萬元，維持了企業正常生產。

1989年6月後，企業效益普遍不佳。該廠沒有采取發職工70

％工資回家待命的辦法，而是開展了同企業共生存的宣傳活動，群

策群力，保證了企業每月每人30元獎金的良好效益。

俗話說：“打鐵先要自身硬。”企業作為一個經濟實體，在社會大經濟

環境中，有它相對的獨立性。在激烈的市場競爭中，要想生存、發展，首先

要有一個良好的內部環境，即所謂的小氣候，才能做到政通人和，有很強的

凝聚力、向心力，發揮出人心齊、泰山移的巨大威力，去應付和戰（。tenluo。）勝國內外

市場經濟大氣候的突變和襲擊。所以，內求團結友善是企業成功的基礎。

說比爾·蓋茨是個天才，不單單是隻說他電腦方面神奇般的感悟力，也

應該包括他在經營微軟公司方面天才的、獨特而有效的方式。他為微軟公司

創造了團結和諧的氣氛，他能夠協調好上下左右的關係，這對一個企業的生

存與發展來說是極其重要的。商品經濟發展的特殊需要，使企業內部發生了

一系列的變化。諸如，企業的領導與職工由簡單的執行命令式的工作方式，

變成了全體人員在激烈競爭形勢下，與企業共存亡的工作方式上來，這就使

得生產過程中諸多因素協調同步，才能實現企業目標。而企業內部既有上下

縱向聯絡，又有左右橫向關係，其間相互的作用、影響，都會形成不同的凝

聚力、向心力、感染力，企業內部生活、工作的