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96年11月19日宣稱公司變為專案化的組織，並將專案管理作為公司的核心競爭力，以實現組織變革的目標。其中最重要的方面就是IBM的專案管理中心。

專案化管理與一般的企業管理區別在於：一般的企業管理著重從整體和戰略角度為公司的產品、市場等進行定位，而專案化管理則從具體任務出發，把公司的設想或戰略轉化為實實在在的產品或服務

專案化管理是所有管理中繁複、精微的管理。之所以如此具有挑戰性，原因就在於它是一種複合管理，要求管理者具有多種綜合管理能力。專案化管理最根本的目的是如何在確保時間、技術、經費和效能指標的條件下，以儘可能高的效率完成預定目標，讓所有與企業相關方滿意。

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第51節：第一章　企業學術推廣系統組織構造（10）

我國軍隊的集團軍制的改造也是這種思想的體現，一個集團軍就是一個能夠全方位立體攻防作戰的獨立單元。海陸空戰術部隊和資訊化遠端戰略部隊集於一體，利於指揮（也是企業的管理）便於反應敏捷打擊有力。

製藥企業可以以核心產品來劃分，也可以以產品線產品類別來劃分，還有的企業不是以產品為維度來劃分，而是以行政區域來劃分，比如天士力成立了三個地方性的銷售公司。就目前結果的來看，細分後的營銷矩陣正在發揮著越來越強的威力。

製藥行業的專案總監製與其他的行業匯入專案制不同的地方是，專案工作的時間相對會很長，對於專案團隊即行結合即行解散不太一樣。

企業的擴張既可以是對外資本兼併、管理輸出，對內的擴張也可以對管理模式縱深挖掘潛力，好多的時候，企業並不知道透過這些年的積累，不僅僅是資產上的積累，而管理上的也堆積著不盡的財富，因為太過於熟悉而發現不了這種優勢，老闆和管理層彼此都飛躍了但是彼此卻不認可相互間的理論進步。發掘內部取得競爭優勢總比一味強調對外擴張容易許多。

表面的資源損耗浪費是企業必要的成熟代價，市面上很多的公司就靠一個單品活著，因為沒有更寬的品種選擇，所以企業義無反顧的全力投入，這些小企業單品操作發揮到了極致，獲得了很高的利潤，大企業在這方面向小企業學習，與其開更多公司，不如分解成若干相對獨立的工作單元。大企業不過是透過專案總監製最佳化了管理的層級，新的結構有利於企業內部新的正常競爭。

提高單產，提倡專業化往深度開發，便於事業部集中資源集中精力。體現企業專業化的水準，最終表現在管理結構管理層次的分理是否專業。這個專業化推廣的上游平臺決定著企業專業化學術推廣的成敗。

第4節　代理下的產品經理推廣功能

在製藥企業的學術推廣環節中，產品經理是推廣活動的核心發動者。按理論上的職位描述，產品從生產到消費到售後服務這一系列的工作，都有產品經理參與的身影。按常規，產品經理會被要求做好如下幾個板塊的事務：市場需求的發現、研發定位功能塑造、產品線規劃管理、專業教育、推廣方案、銷售樣板製造等等。

以代理製為主的製藥企業，一般有兩條線相輔相成：一條是銷售線，直接面對代理商的服務管理，效益體現在回款資料上；另一條線是市場線，面對的是醫院銷量的提高，效果體現在銷量資料上。從這個角度出發，代理制下的產品經理主要執行的應是傳播功能。

以產品品牌開路，以傳播帶動終端

要想以產品品牌開路，以傳播帶動終端，就必須開展專業性的學術推廣工作。所謂專業性推廣，就是指對自己產品的詮釋能夠起到引導醫生並使其信服的作用。專業推廣具有相對性的特點。大型製藥企業的產品經理一般都要求有醫藥專業背景，很多是從被服務物件中招聘而來，不僅自身理論素養比較高，而且對服務物件的需求和行業的理解深刻，交流障礙小。

比如以專業素養來衡量，這些產品經理能獨立撰稿，甚至可在國家級的核心期刊上發表文章，對產品所涉及知識範圍的掌握，不論從廣度上還是深度上都能與學界的專家對話，能夠介入研發及製造環節。而對於中小企業，如果也以這樣的標準去要求產品經理，就不現實了。

大型藥企可以規模性投入，透過塑造企業品牌加上漂亮的高階拉動，將醫生對企業品牌的認可轉為對產品的信任。而當前的中小型藥企幾乎沒有企業品牌，還在生存線上打拼，勉為其難地去建立耗資巨大的企業品牌，代價太大，效果也有太