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售額潛質〃。但是，很少有企業能夠做到〃全面開花〃，　羅氏在中國也有上百個品種，但是，並不是個個品種都是在中國市場領域做到了前三強。

國內企業處方藥銷售額三十億上下的製藥企業，誰的手上不是有十個八個爆炸性品種？又有誰均勻的把每一個單品做到了極致呢，這些企業多半是兩三個產品成就了企業80％的銷量，好多的優秀品種被雪藏，沒有及時的發揮出市場價值。原因有很多，而我認為關鍵的原因是營銷組織結構出現了問題，小引擎拉大馬車，過　去成功的經驗正好是今天發展的掣肘。

如何讓每一個品種的銷售按時間進度表到達他的理論市值？

不同的階段，營銷的工作職能不同。不同的經營規模，有著不同的經營理念。規模的升級帶來模式重構，帶來理念的升級。企業只有順應時勢調整營銷結構，才能得以完成銷量徘徊的突破。

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第50節：第一章　企業學術推廣系統組織構造（9）

企業規模不夠大時，需要高度集權、統籌兼顧、全面負責。一個營銷副總經理可以統管與營銷有關的一切。當企業規模大了以後，單品市值銷售都能夠構成一個億的時候，這時我們就容易產生一種錯覺，認為過去成功的就是今天仿效的。很多大型企業其實是紙老虎，管理並不現代化。我們暫且不討論它管理的先進性。但是可以看到很多企業缺乏對大品種的消化能力。企業做了十年，內部的管理構造幾乎沒有變，隨著營銷的管理人員不斷增多，官僚風氣開始蔓延。

其實，這裡所涉及的就是資源統籌問題。以一個地區辦事處為例，企業把所有的品種都放在這裡，這個辦事處所有的人均分做所有的品種，看似資源共享互用、資訊高度交流到位、管理只需要增添人手的重複，而事實正相反，往往是管理混淆不清、工作重點難以判定、矛盾因管理層次的多元性而日漸增多、效率因資料的重量拖得疲憊不堪，資源產生的正向力量終將被內力產生的損耗和資訊的流失所取消，發生一連串意想不到的負面影響。企業感到了來自應對發展消化內部矛盾的吃力。

產品沒有做透、沒有做開有兩方面原因：一是管理格局的構造不合理；　二是學術推廣做得不夠系統，造成產品沒有銷售到極致。

這時候的企業可以匯入專案總監製，成立品種事業部。阻力來自管理層，管理層認為企業飛速發展的規模與自己的管理駕馭能力始終保持了一致，看不到相互間的差距，其次認為分品種是分權利，削弱了自己的管理範圍。陝西步長的擴張與其營銷體系的變更有很大關係，分有7個事業部，3個公司，建制是按產品類別劃分的。這種劃分方法是和國外的企業不謀而合的。

企業擁有多個核心品種時，正確的做法是：推廣一個產品、成熟一支團隊、固定一個機構。不要這個部門的某產品推廣成功，就所有的產品都並給他，影響著這支隊伍專業化往深度上的發展，貪多嚼不爛，玩多揉不熟。

20世紀90年代末至今，歐美國家將專案管理作為機構、公司和其他組織變革的引擎，透過對變革的框架進行計劃和管理，將專案管理應用到所有行業領域中的商業企業、公共機構和其他組織的變革，開展新業務，或有效地進行業務流程再造，來加速組織轉型，縮短實現變化的週期。

專案總監做為專案內的最高領導，基本的工作活動是確定目標、組織下屬人員開拓市場、評定下屬工作業績、員工溝通和激勵、全方位培養人才。在整個專案實施過程中評定下屬工作業績即績效管理顯得及其重要。員工工作的好壞，績效的高低，直接影響著組織的整體效率和利益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業經營管理者的一項重要職責，而強化和完善績效管理系統是企業人力資源管理部門的一項戰略性任務。

企業可以使總經理直接控制，更大的公司可以有一個專職副總經理負責這種扁平式管理，企業本部對於事業部的控制點：一是戰略決策，一年一到兩次；二是財務預算制，專款專用，是預算內使用時不再層層審批；三是行政助理對於事業部行政監控，但是不介入事業部的實際管理。企業衡量事業部的工作狀況用業績規劃指標，不介入運營過程。事業部有組閣權，運營權。

1991…1993年IBM公司經歷了嚴重的業績下滑；這導致公司引入了新的總裁郭士納，他在進行了一輪業務流程重組後認識到：為了更好地發揮業務流程重組的作用，還需要另闢蹊徑重振公司的業務。因此IBM公司在19