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造，右段為品牌、服務。微笑曲線在中段位置為獲利低位，而在左右兩段位置則為獲利高位。也就是說，品牌、營銷網路有更大的附加值，而製造業附加值比較低。

圖1“微笑曲線”

“給市場一個理由”

席酉民：陝鼓近些年的變革實踐暗合微笑曲線的道理：調整自己的商業模式，將微笑曲線的底部往上提，延伸兩端並向上拉昇，逐步從一個製造業轉化為一個以集品牌經營、製造和服務於一體的新型企業，並取得了驕人的業績。你們為什麼自覺不自覺地選擇了這樣一條路徑？

印建安：轉型是基於企業對自身生存目標的一種認識。也就是說，企業為什麼而活？企業在社會上存在的理由是什麼？當確定企業的發展模式時，首先要考慮市場需要什麼樣的企業，逆向思維來想，就是企業必須給市場一個理由。

計劃經濟時代，中國的製造業是由原中國機械工業部按照行業劃定分工設立的，從它（企業）出生的那一天起，國家就已經決定了企業要幹什麼，需要配備什麼裝置，產品銷售給誰，因此，企業只需承擔產品的製造職能即可。

現在，中國的機械製造業發生了改變，而且必須改變，其原因就是：從企業生存的角度來講，企業原本看重的東西，到市場上轉一圈之後，發現市場並不關心它，或者市場並不認為這是最重要的。使用者購買產品，並不是購買產品本身，而是購買產品的功能。就如同每一個空調系統都裝有風機，但使用者並不會去開啟風機蓋，檢視有沒有風機本身。使用者真正在意的是，能否享用冬天供應暖風、夏天供應冷風這種功能。因此，企業不僅需要造風機，更需要滿足使用者的制熱和製冷需求。

所以，如若站在市場需求的角度，企業提供的產品與服務，就需要相應地改變。企業存在的唯一理由就是滿足市場需求。

席酉民：從計劃經濟時代到當今的這個社會，企業在變革的過程中，站在企業高層的角度來看，您認為哪些東西是最重要的？在變革的過程中，你們遇到了哪些困難？

印建安：思想觀念上的認識與突破最為困難。企業一旦將注意力轉移到外部市場需求之後，其邏輯順序就是，先考察市場需求，而後為了滿足該需求，需要動用哪些企業內部的資源與能力與之匹配。而原來的模式是，企業基於自身擁有什麼，就生產什麼，並不太關注外部是否需要。用一個形象的比喻，現在是“看客下菜”，過去是“我有什麼原料就做什麼菜”。

我們在2001年下半年與首鋼接觸，得知對方需要一個能量回收機組。當時我就有一個想法，我想，我們不僅能夠提供能量回收機組，而且包括地基在內的整個系統，我們都可以悉數做好，可以滿足對方更多地需求，為對方（客戶）提供更大的價值。待我將這想法與對方溝通時，客戶非常滿意，稱“這正是我需要的”。要不然，對方還需要拿著一大堆零部件回家組裝呢，這樣不只難度增加，最後的工期和造價都難以確定。可是，當我拿著想法去踐行時，萬萬沒有想到，在企業內部居然遭到反對，大家都說“不行”，因為設想中要做的事情，之前都沒有做過，也不知道該怎麼去做。我只好去做思想工作。我說，“首先，這是市場需要，市場需要的，我們就必須做；其次，企業內部能否將它做好、做成，關鍵要看其資源配置裡有沒有能夠將之做成的部分。”有一天，我們討論到晚上11點還沒有頭緒，於是我說，“反正我就住在工廠裡，你們的思想問題什麼時候解決了，我們什麼時候才散會。”最後大家被逼得沒有辦法，只好說“行行行”。所以，無論如何，既然定下心來要做成，那就會繼續下去把它做成。後來，我們一切準備就緒，討論方案也日趨成熟，但時間已經過去了三四個月，客戶方首鋼已經等不及，於是有更多的廠家分食了首鋼專案，我們只拿到了其中的一部分。雖然機會就這樣錯失了，但正所謂“失之東隅，得之桑榆”，因為有了前面的基礎，再後來，我們與寶鋼有了愉快的合作，為它們提供一體化的服務。

→虹→橋→書→吧→。

第36節：企業與管理（2）

事後，我們對寶鋼專案進行了財務對比分析。我們發現，對該專案利潤貢獻度最大的，並不是我們傳統工人拿手搖把兒幹出來的部分，而是透過技術更新和專案管理提升出來的部分，專案總指揮一人的貢獻是我們全廠幾千人的2。7倍！專案總指揮的規劃設計，使得我們滿足了客戶的兩點需要：對專案功能的要求以及對專案週期和造價的要求。我們為此專門舉行了慶祝表彰大會，並獎勵專案總