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包別人的裝置維修，做市場最需要、自己最見長的部分。這樣不僅創造出更大的利潤，而且企業的性質也發生了變化，從一個製造業變成了一個以核心技術、核心產品為龍頭的製造和服務企業。這也從另一個側面證明了微笑曲線的道理。

啞鈴型、橄欖型與“啞鈴　橄欖”型

席酉民：對於企業仿照微笑曲線進行運營的模式，目前也有一些人為之擔心。因為微笑曲線產生於臺灣，而臺灣是一個以加工製造、代理加工為主要產業特徵的地區。如果大家都沿著微笑曲線走，爭做技術研發和品牌、銷售兩端，最後的結果就是放棄製造。對於這樣的聲音，您有怎樣的看法？

印建安：每個企業都需要給自己一個準確的定位。微笑曲線不一定適用於所有的企業。這就好比水裡面的魚，青魚、草魚、鱅魚、鰱魚就分別生長在不同的層級，它們適宜的水體分別為下層、中下層、中上層和上層。中國的製造業也是這樣。我們當然希望看到，製造業的某些環節得到提升，但現實情況又往往很糟糕，先天條件不具備。

純粹的加工製造，就如同民工，還需要不需要？當然需要，社會上依舊需要大量民工。如若在某些方面確實有造詣，認準包工頭，只做製造業，不僅收入穩定，壓力也少。所以，對於微笑曲線模式，每個企業都有它自身的一個獨立判斷。對於那些相對走高階並有較好條件的企業，微笑曲線無疑是一種好的發展模式。

席酉民：這就造就了企業的不同發展形態，有的屬啞鈴型，做微笑曲線的兩端——研發和品牌；有的屬橄欖型，只做製造。碰巧昨天我就遇見這樣一個企業，是一家不鏽鋼的加工製造企業，它的市場完全在國外，根本不用跑市場，整個企業沒有一名銷售，全都是人家找上門來。當然，有實力的企業自然也可選擇既做啞鈴又做橄欖的“啞鈴＋橄欖”型的企業。

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第40節：企業與管理（6）

“啞鈴＋橄欖”型的企業與純製造業的區別在於：（1）品牌價值增加了，因此，企業必須努力樹立品牌；（2）企業還必須做科技研發；（3）製造出最有附加值的產品與服務。可以說，這三點（科技研發、最有價值的產品與服務、品牌與銷售網路）是按照微笑曲線全面整合的“啞鈴＋橄欖”型企業最基本的生存點。

印建安：這也是民工與包工頭的區別。市場上選擇民工，甚至連身份證都不用看，因為牆砌得不好，扒掉就完了。可是，如若要選擇一家裝修公司，誰不得問個三五家呢。這就是不同層次對品牌的不同要求。

作為一個製造企業，如若想拿下整個專案工程，首先需要贏得使用者的信任，使使用者相信該企業能夠完成整個系統而不僅僅是其中的某些環節。另外，企業下面還必須有一支穩定的“民工”隊伍。這支隊伍技術必須過硬，他們分別是市場中各價值鏈上最有價值的民工。只有這樣，我們才能在整個供應鏈上擁有領導力和號召力，構築起一個企業的誠信體系。

企業的品牌建設必須得到員工的認可。企業要讓市場滿意、讓客戶滿意，但首先要讓員工滿意，品牌首先是員工心目中的品牌。所以，企業必須給員工一個理由，那就是：員工為什麼要熱愛企業？美國人很愛國，因為美國保護它的每一位公民。電影大片《拯救大兵瑞恩》講述了這樣一個故事：為了保護一名哪怕是到了別國土地的戰士，美國不惜動用武力。這對其他國家可能不太公平，但至少給了美國人熱愛祖國的充分理由。

管理層必須首先樹立自己的品牌，廢棄那些冠冕堂皇的話，使用大家能聽懂的語言。在制度面前，領導層要率先垂範。市場上有一本書《走出混沌》，任正非所寫。書中有一個著名的“雷鋒理論”：打少先隊戴紅領巾開始，我們就被告知要向雷鋒同志學習，可是，現實中為什麼雷鋒很少？因為社會沒有給人們一個做雷鋒的理由。其實，從善、向善，是人性的一種本能需求，我們要創造條件，讓人有機會發揮自己的這種本能。 “IBM可以向使用者提供馬桶”

席酉民：讓我們回到微笑曲線的另一頭：技術研發。

中國是“製造大國”。更極端的一種看法是，中國根本不是“製造大國”，充其量是“加工大國”。也有中庸一點的：中國既有來料加工，也有自主製造。

日本一個管理學家放言：日本根本就無須害怕中國崛起對日本的競爭。日本過去是“Made　in　Japan”，現在製造業來到中國，變成了“Made　in　China”。同時，日本走到了