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跟得上的問題。而且，當企業發展到100畝地、100個人、100頭牛時，這實際上就是一個組織體系。既然是組織體系，那麼管理方面會不會出現問題？同時，積累的風險也在加大。當市場需求減少、莊稼賣不出去時，100頭牛與100個人就會成為負擔。

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第38節：企業與管理（4）

我們的實際做法是既要開農場，又不要多養牛、多僱人。陝鼓在2003年組建了一個陝鼓成套技術協作網。這是一個全球範圍的協會，包括GE、西門子、愛默生等在內的知名企業都是該協會的成員。我們期望透過加強供應鏈的管理能力來提升各企業的價值。現在，陝鼓對自己供應鏈的管理能力得到了有效提升。接下來，我們準備興建物流中心。

另外，作為單獨企業而言，陝鼓已經成為德國西門子的最大買家。中國市場這些年來快速增長，陝鼓從市場上拿到了大量的系統專案，我們把這些訂單中的一部分交由西門子來幫助實現。不久前，西門子提供給我們的裝備進度上出現了問題，為此，對方承包了世界上最大的飛行怪物——安託諾夫An…225“夢想式”運輸機來解決交付進度問題，據說僅運費一項就高達67萬歐元。西門子為什麼肯花這麼大代價？陝鼓的地位不一樣了，陝鼓在透過參與全球資源的整合來滿足市場需求的同時，也大大提升了自己在全球產業鏈中的位置以及談判能力。

這幾年，中國經濟一直強勁增長，給製造業帶來了很多機會，但也出現了大規模的重複建設。各企業能否透過流程清理對各環節做出價值判斷，從而有意識地自主選擇那些高附加值的環節以及擁有技術專利的環節，逐一放棄其他環節？如果能夠，那麼久而久之，企業與周邊的資源就會形成良性互補，中國製造業的技術改造業也會自然升級。

這是一個漸進的過程。人為的阻力不可小覷。有一次，當我拎著安全帽在車間走動時，迎面走過來一名工人。他跟我訴說了他的疑惑：“陝鼓每年產值十億、幾十億地增加，為什麼有些工人沒有活幹？”也就是，企業為什麼要放棄一些環節，不讓這些工人再就業？

道理非常簡單。如若同樣一件工作，藉助外力僅需要花費人民幣2元，那麼何必在企業內部花人民幣5元來做？如果5元僅僅是企業僱傭工人所支付的成本，那麼還要再加上為使工人做好這項工作，企業內部必須進行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求內部化並不合算，有時候，聘請外部專業人士，成本更低，效果更好！企業應該在進行這樣的成本考量後選擇專業化協作的方式，透過協作，將低附加值的環節逐一放棄，只保留高附加值環節和自己最擅長的領域。

醫生不給自己看病？

席酉民：高附加值的環節儘量保留，低附加值的環節儘量外包。我想企業至少需要做三件事情：（1）外包；（2）企業與企業之間的協作；（3）企業與國際之間的協作。這裡就會遇到很多問題，有些企業“寧做雞頭不做鳳尾”，還有員工的思想問題等。上次，您帶我們參觀時，就有一個非常生動的事例，一個原本生產論噸計價的車間，後來不生產了，轉而去搞維修服務。這是否也是一種依據附加值和是否核心業務的產業鏈調整？

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第39節：企業與管理（5）

印建安：您說的是我們的“裝置車間”。國有企業以往都是“大而全”、“小而全”，裝置車間幹什麼用呢？就是企業專門有一個“裝置處”來維修自己的機床裝置。陝鼓的裝置處大概有120人左右，但是裝置大型化、精密化、數控化以後，裝置處根本做不到“養兵千日，用在一時”，出了問題還得叫專業廠家來維修。按照當時的人力成本計，陝鼓養活自己的裝置處每年需1200萬元，這還不包括其他費用。於是我們將該項業務全部外包給中國機床總公司，費用也是1200萬元。裝置處的員工改做“風機維修”業務。

現在，“風機維修”這支隊伍急劇膨脹，已經增加到200多人，每年給企業貢獻幾十萬的利潤。裝置的維修服務利潤豐厚，有時候甚至反而高於生產銷售一個新裝置的利潤。今後，裝置處的人員將增加到500人左右。適當的時候，人要學會放棄。明知道有些東西不是自己的強項，還死死地攥在手中，這樣會很辛苦、很累，最後反而浪費掉了別的機會。

席酉民：這還是一個跳高的問題，透過轉換這根撐杆，你們跳得更高。將自己的裝置維修外包，然後去承