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方式相比“區域性思考，區域性行動”的方式，所產生的結果完全不同。

席酉民：當我們回頭總結這些成功經驗時，有幾點非常重要。（1）世界永遠在變，我們面臨的問題以及所使用的組織結構必須跟著變。（2）變化的一個基本趨勢是：企業必須面向價值創造和客戶需求，建立起科學的以流程為主導的新型架構。其中，流程的規範和科學是基礎，同時需要在此基礎上的激勵和調控體系來保證。（3）有了以流程為基礎的基本管理體系，還需要隨時關注定向和對準問題，即戰略分析和策略，把“What”、“How”、“How…What”、“What（new）”問題主動搞清楚。（4）對準也好，變革也好，沒有領導的積極推動幾乎難以成功，無論是採取自上而下，還是自下而上，或是自下而上和自上而下相結合的方式，都離不開一個優秀的領導者。

創新成就奇蹟

創新，在進入知識經濟世紀的今天，已成為全球各類組織領導正在思考的頭等大事。中國也是如此，在輿論上甚至有過之而無不及，從政府機構到各類組織和企業，舉國上下都在大談特談“創新”，特別是“自主創新”。似乎創新成了包治百病的“藥方”，它可以幫助中國企業在殘酷的市場競爭中勝出，可以使“中國加工”轉化為真正的“中國製造”、並升級為“中國創造”，可以改變當前中國勞動力密集型的工業現狀，向高附加值的研發等領域遷移，可以促進和保證經濟社會的持續發展。

誠然，“創新”之所以成為目前經濟管理領域最熱門的字眼，是因為它確實能帶來發展的競爭力。面對發展，創新已超越了技術領域，意味著利用新的思想、方式、技術進行人類生產與生活。美國趨勢專家丹尼爾·品克（Daniel　H。　Pink）甚至在《哈佛商業評論》中大膽指出，“全球化的競爭，比賽的是大腦——創意，不是手腳——勞力。未來所有的產業，終將成為藝術創意產業”。歷史和現實證明，如果總是步他人後塵，想要取得領先地位就只會是鏡花水月。唯有立足於創新，才能笑傲江湖。但怎樣把創意、創新真正轉化為實際競爭力，落實為健康發展，卻不總是自然而然的水到渠成，而是充滿波瀾、需要智慧駕馭的複雜過程！這本《ipod；不同凡“想”》以iPod的誕生和成功為例，給我們生動地講述了給人啟迪的蘋果公司的創新經歷。第一臺電腦和大眾MP3播放器的誕生，我們可以稱之為發明。但蘋果公司1998　年推出的i　Mac和2001　年推出的i　Pod，我們卻該稱作創新。拿MP3來說，在ipod出現之前的機器，無論是外形還是操作上，都不盡如人意。但是　iPod一出現就不同凡響，雖然它也只是一個普通的播放器，但細節上的創新卻讓它一時之間風靡全球。比如操作非常簡單，任何一項功能都不超過三次按鍵，符合了人們對於快捷選單的要求。外形也很纖美小巧，其獨創的滾輪式觸控式螢幕幾乎成了後輩們必定模仿的標誌性設計。

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第81節：企業與管理（47）

單單只是創新還不足為奇，就像某些管理學概念，提出很容易，但是要讓它產生效果就沒那麼簡單了。蘋果公司的獨特性就在於，iPod不僅僅是播放器的創新，而且讓蘋果公司幾乎壟斷了全球MP3播放器市場，創造了巨大的經濟效益。2005　年6月的統計資料表明，它在數碼音樂播放器市場的佔有率達到76％，被人們稱為“21世紀的隨身聽”。

之後的iTunes音樂商店也是如此。開放第一週，　iTunes就售出了100萬首樂曲，而各大音樂提供商最初是希望六個月內能達到這個目標。同時，它的開張，讓iPod的銷量也快速上漲。

蘋果的創新步伐一直沒有停止過，它的產品總是能讓顧客得到驚喜，讓它自己獲得利潤。這是創新經濟產生的雙贏局面。但是，如何使創新的優勢更長久，卻是一個常常令人頭疼的問題。蘋果的每一步創新都會為它帶來鉅額利潤，但同時，每一步的創新也很快會被競爭對手效仿。仍以iPod為例，無論是它的外形，還是它的技術含量，　iPod　的殺手們都已經漸漸追趕上來。它的新特點，或者新的創新因素，似乎已經不能帶來如最初的那種轟動效果。如何才能使創新立於不敗之地，這是任何企業都必須關注的。

另一個很值得借鑑的是，iPod已經成為一個平臺，它的附件產品在全球形成了一種“i　Pod經濟”。小至皮套、掛繩、墜飾，再到運動臂帶、滑雪服、音箱、錄音器