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物質激勵具體指提供員工職業發展平臺、培訓機會，以及具有競爭力的薪酬福利；建立科學、公正、合理的績效考核體系，使員工的績效和貢獻得到充分肯定和承認，等等。這是企業“留人”的重要物質保障。

·精神激勵，其一是指培育良性的企業文化塑造企業的靈魂，形成共同的價值觀，讓員工為完成企業的使命、目標而努力工作；其二是指營造寬鬆、和諧的工作“軟環境”；其三是指透過激發員工的內在報酬，讓員工擁有工作成就感、責任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等等。

建立尊重人的〃硬機制〃

國內某位學者曾在比較中國與美國後指出：最大的差距不在資金，甚至也不在人才，因為人才和資金都可以流動；中國最大的欠缺在於機制。

那麼，企業究竟建立怎樣的機制才能留住員工呢？

首先，樹立“尊重人”的理念。

記得在與一位新聘的高階管理人員閒聊時，他對我說：“企業老闆一定要尊重人，如果老闆信任我，我會玩命地為他幹……”

這不由得讓我想起一段古語：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬則臣視君如國人；君之視臣如草芥，則臣視君如寇仇。”

君臣之間尚且如此，更何況勞資雙方？如果企業老闆把員工看成是打工的，認為員工可以隨意替換，那就無怪乎員工在工作上缺乏責任心，敷衍了事，不求有功，但求無過。

“尊重人”意即尊重員工的人權和人性，尊重和滿足員工多層次的需求，關心員工的成長和發展，讓員工有穩定感和安全感的同時，還擁有事業成就感；信任員工，充分合理地授權和分權，讓員工以“主人翁”的身分參與管理；反對把員工看作是打工的，是生產的“工具”，等等。

管理者不僅要樹立“尊重人”的理念，更重要的是將“尊重人”的理念貫徹到管理全過程，物化為具體的選人、用人、育人、留人機制，即透過建立“硬機制”體現企業“尊重人”的理念。

其次，建立“尊重人”的“硬機制”。

企業透過建立工作激勵制度、制定人力資本流動政策等執行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。

“硬機制”之一：建立薪酬與績效考核互動機制。

薪酬分配以科學的績效考核為基礎，透過對績效目標的考核進行薪酬浮動，在企業內建立起幹多幹少不一樣、幹好幹壞不一樣的人才激勵機制。績效考核體系的建立詳見本書第二部分第二章“用人”附錄中的績效考核激發工作成就感。三種薪酬管理模式以及快速增長型企業薪酬福利基本結構介紹詳見本章附錄。

“硬機制”之二：培訓是企業一項不可或缺的福利。

＇案例　1＇　王建是某一著名大學商學院畢業的　MBA　，他到MX民營企業工作剛兩個月，就提出了辭職申請，人力資源部經理在與其面談離職原因時，他說：　〃因為一家跨國公司即將錄用我，雖然他們提供給我的職位和薪水都沒有你們的高，但那裡一經錄用，就先被送到德國去培訓半年，我覺得這個機會對於我個人的成長和發展非常的好，所以我決定選擇去跨國公司。。。。。。〃

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第四章 “留人”（7）

＇案例　2＇　MBA　一畢業，李新就應聘到某一民營企業工作，工作不到一年時間就被委以重任，擔任一個分公司總經理。沒過多久，他又被企業送到了某著名商學院房地產高層經理研修班在職學習，以彌補其專業上的缺陷，因為在這之前他沒做過房地產專案工作。現在，他的幹勁越來越大了，工作績效日益顯著……

＇案例　3＇　這天，培訓主管小孫向人力資源總監彙報工作時說，現在，員工對公司強制性培訓有很大的牴觸情緒，培訓效果不好，不如我們宣傳培訓是公司的一項福利，變被動為主動，讓員工充分享受培訓這種福利。。。。。。

＇調查一＇　據全球最大的綜合性人力資源管理諮詢公司之一翰威特諮詢公司公佈的　2004　年〃亞洲地區最佳僱主〃調查顯示，中國僱員一致將培訓和職業發展列為僱主應該提供的兩種最重要的東西，甚至超過了薪水和福利。

＇調查二＇中國的企業太不重視對員工的培訓了，在留住員工方面的投入也很少。比如，很多公司的員工沒有交流的平臺，公司的資訊缺乏透明度，公司上層的意志很難及時傳遞並得到反饋，員工很難參與決策。

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