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併購的一段時期，尤其是2007年，幾乎可以稱得上是中國“央企併購年”，中國幾乎成為了世界併購市場的中心，眾多的央企登上世界舞臺，上演了一幕幕併購大戲。但這段時間也恰逢金融危機前夜，那些走出去併購的央企，並未察覺出危機爆發的徵兆。

另一方面，這段時間也是中國市場高速發展，導致中國的資源瓶頸矛盾最突出的時候，走出去併購海外的資源類企業成為打破這一瓶頸的途徑，中鋁之所以以高價從英國股市上收購力拓，就是因為後者是全球第三大礦業集團，掌握著大量的礦產資源。而在此之前，由於國際礦業巨頭輪番抬高鐵礦石價格，已造成中國鋼鐵行業的巨大損失；為了進一步減小損失，獲取國際礦業定價權，中鋁才決定走出去併購力拓。當這些因素聚集在一起，就導致了中國企業海外併購出現的虧損。

前車之鑑，對以後“走出去”的中國企業提供了警示。

一是要明確本次出海併購的目的：併購是為了改變目前中國企業在國際產業分工中所處的不利地位，是基於產業方向的投資，而非財務上的“抄底”。如果是抱著後一種目的，海外併購就是變為一種“危險的遊戲”。

二是併購的物件選擇：本次併購的物件絕非歐美的金融類企業，而是它們的實體企業。實體企業才是中國企業現階段所需要的技術、渠道、品牌等的載體，才是理想的併購目標。

三是時間點的把握：目前危機僅是剛剛展開，它的底到底有多深，誰也無法判斷，因而如果抱著“抄底”的打算，則可以再繼續觀察等待一段時間；而如果是抱著產業投資的目的，那麼現在的時點是可以接受的。產業併購不僅要考慮標的的價格，還要考慮併購的門檻，以及被併購目標的迫切程度等因素。

總的來說，在當前金融危機局勢下，企業普遍陷入資金困境的時候，中國企業抓住機會走出去併購歐美公司，一方面可以藉此獲得亟須的技術和管理要素，獲得戰略性資產；另一方面也可以幫助這些歐美企業渡過難關，改善中國企業在國際上的整體形象，從而獲得西方企業和社會的認同，形成一個雙贏的格局。

附：金融危機下的電子產業大轉移

每次金融危機都是大浪淘沙的過程，1997年亞洲金融危機成為三星電子超越日資巨頭的開端，2008年全球金融危機則是成就中國消費電子跨國品牌的絕佳機會。

近年來，全球消費電子行業的重心在日本、韓國、中國間的轉移趨勢明顯。1997年後索尼、松下等日本消費電子企業在傳統CRT向平板升級的過程中落後於三星電子。2008年金融危機同樣讓三星電子出現了9年來首次季度虧損，這無疑給中國消費電子企業提供了趕超機會。2008年，TCL多媒體就以400多萬臺的液晶電視產銷量躍居全球前8強。

TCL多媒體CEO梁耀榮稱：這是一個嶄新的開始，中國的消費電子產業在平板時代首次取得了決賽資格，這也是中國消費電子全面趕超日韓同行的開端。Displaysearch中國區首席代表張兵認為，在日韓主要的消費電子企業中，彩電產業佔公司銷售收入的比例一般在20％以上，因此彩電業務和盈利能力一直被看做是消費電子整體水平的風向標，三星超越索尼正是從電視開始。

20世紀80年代索尼等日本企業依靠“精益製造”和“特麗瓏”核心彩管技術從歐洲的飛利浦、湯姆遜等巨頭手中接過了彩電權杖，而三星電子則抓住了平板電視取代CRT的機會趕超了日本巨頭。不過，三星電子去年爆發的賄賂醜聞，已經讓三星等韓國巨頭暴露出多年來形成的“大企業病”。一定程度上，三星電子的活力正逐步喪失，並呈現出90年代索尼等日本企業的態勢，這給中國企業創造了更好的機會。

中外平板的對壘，長期以來勝負主要取決於四點，品牌、技術、價格和供應鏈反應速度，在效仿“IT速度”將採購、生產和銷售的週期大幅縮短後，中國平板巨頭與三星、索尼等國外巨頭的供應鏈整合能力已相差無幾。

TCL集團董事長李東生稱：目前TCL多媒體的資金和庫存週轉速度都降到37天，而三星電子目前還是45天。在供應鏈這一環節趕上外資巨頭後，TCL等中國平板巨頭與外資平板的差距就主要集中在品牌形象、價格和核心技術上，如今在這三點上中國平板迎來了前所未有的良機。

今年，國務院頒佈的電子資訊產業振興計劃中提到的6項重大工程中有3項主要是圍繞著彩電行業來展開，如支援骨幹企業建設6代以上液晶