第2部分(第2/4 頁)

。

這也是專業化路線最大的風險之所在。

專業化路線的優勢在於企業可以把有限的能力和資源集中到特定的專業領域內，從而在這些專業領域內創造出足以贏得競爭的客戶價值。既然如此，就應該在可能的前提下對這個“專業領域”進行更徹底的細分。

在房地產開發領域中，至少存在著兩個子領域：住宅房地產開發領域和商業房地產開發領域。討論的結果是繼續專注於住宅房地產開發領域。

支撐這個結論的理由並不複雜：第一，雖然兩個領域都屬於房地產行業，但二者在開發理念、市場規律乃至對企業資源和組織能力要求等方面均存在著巨大的差異。第二，商業房地產雖然利潤率較高，但市場波動性大，風險也很大；而住宅房地產則有著相對穩定的市場態勢。第三，K集團現有的團隊、資源和品牌影響力等要素均集中在住宅房地產領域，對商業房地產比較陌生。

沿著“客戶價值實現”的原則繼續思考，就必須進行第三個層次即目標客戶的選擇：高檔住宅（高階公寓和別墅）、大眾化的中檔住宅和（需要特殊政策支援的）低檔住宅，如經濟適用房和廉租房。K集團不具備開發高檔住宅所需的經驗和資金實力，同樣也不具備開發經濟適用房和廉租房的政府背景；唯一的選擇是定位於大眾的自住需求，即以普通城市居民為目標客戶。

房地產行業是一個地域屬性非常強的行業，受當地自然、人文因素的影響也很大。即使是同一個層次的客戶群，在不同的地區往往會表現出大相徑庭的特質和規律：大城市和小城鎮之間、南方和北方之間的居民往往會有著相去甚遠的置業習慣。比如，在大城市，買得起車的人不一定買得起房；而在小城鎮，能夠買得起車的人通常能夠買得起房，因為全國的車價都差不多，而房價卻有著天壤之別。在小城鎮裡能夠買車的人通常都比較富足，而大城市則不然。在小城鎮，由於生活節奏慢和私家車普及率低，人們的活動半徑很小。他們通常習慣於在工作日的午休時間（也比較長，一般都在2小時以上）回家就餐並午睡。這就使得他們能承受的“居住地點與工作地點之間的距離”非常有限，這一點與大城市正好相反。

。　想看書來

專注、專業、價值競爭（2）

明確了目標客戶的定位之後，就需要進而分析他們的訴求。只有對客戶訴求有了清晰而深刻的理解，才能使企業創造出具有生命力的“客戶價值”——對K集團來說，就是受客戶歡迎的住宅。

在對北方地區的客戶訴求進行“地毯式”梳理之後，進而可以分解為“基本訴求”和“差別訴求”兩大類。

對房地產市場來說，基本訴求是指客戶在交易活動中追求安全感（企業的誠信和責任感、商品質量的可靠性）和單套住房總價的可承受性。這是所有住宅類商品的共性訴求。不同層級的客戶在基本訴求的基礎上，還存在著不同的“差別訴求”。

差別訴求的滿足程度直接決定了特定產品的受歡迎程度。因此，在細緻分析了目標客戶的基本訴求和差別訴求之後，K集團對自己的客戶價值目標做出了清晰的定位，比如產品理念適度超前，確保客戶的投資價值最大化（雖然目標客戶的主要購買動機為自住，但房地產產品本身具有極強的投資性）；充分尊重區域文化和不同地區置業習慣的差異性；以人為本、風格鮮明的建築語言和小區內部景觀設計，以便品牌形象的識別和傳播。

由於房地產行業的地域屬性，以及土地資源對企業發展空間的決定性作用，使得“到哪裡去”成為影響企業成敗的核心要素。換言之，房地產企業之間的競爭在很大程度上聚焦於爭奪土地資源的競爭，至少在市場供求關係嚴重失衡（供不應求）的現狀下是如此。

土地資源競爭的背後是資金實力的競爭。

K集團清醒地認識到，如果要在高手雲集的北京市場“硬拼”，獲勝的把握非常小；即使是在華北地區的普通省會城市也很難有明顯的優勢，“最多隻能打個平手”。如果到中小城市去，局面就會完全不一樣。國內的多數強勢品牌還沒有滲透到這些地區，競爭的層次和競爭的強度都無法和一、二線城市相提並論。雖然這些地區對致力於高檔住宅的企業（針對高階人群自住需求和投資購房需求）來說，或許不是理想之地，但卻是K集團的天賜福地。更重要的是，如果進入中小城市，K集團無疑將在資金、開發和管理理念、品牌影響力等方面對當地品牌形成壓倒性的競爭優勢，並且有能力引領當地的市場潮流。

進