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雖然這個道理很簡單，甚至很平常，但真正能夠堅守者寥寥無幾。究其原因，既非智不達，亦非識不見，而是無法剋制人性中極端的貪慾、自私、僥倖甚至是小聰明的屏障。因此，簡單之下，是大不簡單的覺悟，是非凡和卓越的品性。

把這個話題暫且壓下，繼續順著企業“高瞻遠矚”的願望前行。

在堅持客戶價值的大“道”之下，一切都不過是小“術”。

所謂兵無常勢，水無常形，一切都可以本著實事求是的原則，因勢利導來實現。結果如何則取決於管理者的經驗、能力、高度和遠見。

無論是企業的商業路線（或模式）、戰略還是階段性或區域性性的策略或方案，雖無定勢可緣，亦無定規可守，更無可以照搬的經驗可循，但是，在這些戰略性問題的重大決策過程中，遵循一些基本的原則，完全可以避免犯下原始的錯誤。

我把這種決策的過程稱之為集體決策機制（詳見《黨史商鑑》第4章）。顧名思義，就是讓更多的人參與到重大決策的過程中來，以避免在閉門造車過程中，由於個別“造車人”的能力、視野或資訊的侷限導致對問題的基本判斷失誤，或者避免在決策思考的全程中因為重大的專業見解的缺失而使決策的結果過於偏頗或者顧此失彼。

在決策的過程中，環環相扣的嚴謹邏輯是至關重要的。任何一個相互關聯的有機整體背後，都必然存在一個強大的“底層邏輯”。如果底層邏輯是牽強的、混亂的甚至是自相矛盾的，那麼，無論表面看上去多麼光鮮，都不可能經受得住實踐的考驗。一個軟體如此，一套制度如此，一項戰略如此，企業的各個構成元素（比如精神穹宇的各個要素）之間更是如此。

本章的後面兩節，是透過再現兩家企業的重大戰略決策過程，來展示集體決策機制的實踐應用（尤其是貫穿全程的結構化思維方式和嚴密的邏輯推導）。相信讀者會結合自身的實踐，從這兩個真實的故事中獲得一些啟發：企業如何定位價值創造的方向。

本章的最後一節與讀者分析品牌元素的分析工具。身處競爭和客戶的雙重考驗之下，企業不僅需要專注於（客戶）價值的創造，還需要致力於對這種價值主張或企業品牌形象的傳播。如果重前者而輕後者，企業創造的客戶價值就不能充分轉化為企業自身的價值，從而失去生存和發展良機；如果輕前者而重後者，這樣的企業最終與江湖騙子無異，定然更不會有好的結局。

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專注、專業、價值競爭（1）

K集團是北京的一家民營房地產企業，擁有多家房地產開發公司和物業公司。經過10年的發展，K集團在資產、現金流、盈利能力、人力資源等方面均奠定了豐厚的基礎。客觀地講，今天的成就與其說是奮鬥的結果，還不如說是得益於近幾年房地產行業高度膨脹的歷史性機遇。

雄厚的資金必然誘發投資的衝動，機會式的（偶然）成功必然會產生逐獵更多機會的自信。在這個時候，高科技領域的種種財富神話再次點燃了K集團決策層的憧憬和雄心。但所幸的是，這家企業並沒有在這種本能的衝動下走得太遠。

在這個事關企業前途和命運的方向性問題面前，K集團的董事長T先生決心透過集思廣益來做出戰略決策。

他把全集團20多名總監級以上的高層管理人員召集起來，在一家賓館內進行了為期3天的全封閉式“戰略研討會”。議題只有一個：討論企業未來的發展方向——專業化還是多元化。

3天的爭論充滿了激情、批判、碰撞和靈感，最後達成共識：堅定不移地走專業化路線——繼續紮根於房地產開發領域。

儘管大家都知道在專業化的道路上還有諸多顯而易見的困難或風險，但已知的風險總比未知的陷阱要強得多——K集團的管理層清醒地認識到他們並不具備同時關注兩個以上業務領域的能力。

但他們同時也清醒地認識到，國家近幾年對房地產行業相繼出臺的宏觀調控政策，使土地資源獲取的難度越來越大，而公司此前獲得的幾起土地資源都是不同程度的偶然性機遇所致。北京作為全國房地產開發的主要戰場，開發商之間的競爭在很大程度上表現為對土地資源的爭奪。以K集團的經濟實力、開發經驗和品牌影響力，要想在強手雲集的首都房地產市場立於不敗之地，挑戰是非常巨大的