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必要時對旨在抵制或破壞變革的行為進行懲戒。商鞅為了啟動變革大計，尚不惜以五十金“立木建信”，“以明不欺”。企業更應如此，尤其是在今天員工與企業之間的普遍不信任的情況下。

過程與較量（8）

“強勢”意味著不中庸、不調和、不和稀泥、不打哈哈、不混淆視聽、不誤導員工的判斷。作為變革的核心推動力量，尤其是企業主和變革者要勇敢放棄拒人於千里之外的城府，雖然這樣的城府正是中國人的審美趣味和入世哲學青睞的取向，雖然所謂的城府是包括許多企業主在內的管理者維護其權威的習慣性手段。

“強勢”並不意味著“霸道”。二者的區別，在於是否以變革新主張作為判斷是非的標準，在於是否辯證地看待員工的言行。

如果沒有這樣的強勢主導，企業的變革之水定然會變成一潭混濁的泥水，企業的變革將大打折扣，甚至功虧一簣。

二、正激勵為主原則

企業的根本目標在於價值創造。這種價值創造歸根結底需要透過員工來實現，因此需要充分調動員工的“進取性動機”（詳見《黨史商鑑》第14章）。

在這個原則之下，尤其是企業變革的非常時期，需要確保廣大員工的既有利益不動搖，不要讓他們把變革曲解為剝奪員工利益的手段或藉口。如果沒有這一點做支撐，企業的變革，乃至企業的價值就失去了基礎。正如德魯克所說，企業之道在於“安人（心）”。對企業來說，安人心的最基本的手段，就是充分調動員工的進取性動機，讓他們看到在變革之後形成的新體制下如何能夠透過創造企業價值來實現自身的訴求；讓他們看到希望，並對希望堅信不疑。讓越來越多的員工在新體制的指引下釋放出他們休眠的創造熱情；讓他們在主觀為自己的努力中，客觀上為企業創造更大的價值。

三、擴大同盟原則

企業的變革不可能以犧牲（暫停）正常的業務運轉為代價，相反，只有在變革的過程中及時讓企業整體的績效有明顯的改觀，才能有效增強企業主和員工對變革的信心和決心。

但這是一對矛盾。變革活動本身所產生的必然結果之一，就是把員工的注意力引向企業內部，而不是外部。這是一個嚴重的問題，因為企業組織得以存在和發展的前提是成功應對外部的挑戰。雖然任何理性的變革目標之一，都應該是最終使員工的注意力更加無後顧之憂地集中到應對外部挑戰上，但在變革的非常時期，員工注意力的向內轉移是無可避免的。注意力的轉移意味著企業的組織行為偏離了應有的方向（詳見《黨史商鑑》第1章）。

解決這一矛盾的唯一方式，是在企業內部發現和團結儘可能多的正直、勤奮的“志士”，使他們能夠堅定不移地支援企業的變革，並且要使他們以實際的行動來體現對變革的支援：一方面，要使他們在變革的非常時期除集中精力處理好本職工作外，還必須隨時準備增補因他人的消極怠工或崗位短缺所致的空當；另一方面，要充分發揮他們在民間的影響力來聲援企業的變革，為人心注入積極向上的因子。

需要特別提醒的是，變革者要避免在實施影響力時片面依賴以組織結構為主體的正式網路。在變革的特殊時期，這種網路的作用是有限的。變革的元氣在很大程度上取決於由前述“志士”組成的非正式網路，但在建立這個非正式網路時要把握好一個基本原則，即時時處處把組織的原則或企業的意志，更具體地說是變革新主張作為行事判斷的準則，否則就會發展成為貪圖私利的拉幫結派。這樣的結果非但對變革無益，反而會貽害無窮。

四、適度權謀原則

企業變革是一項系統工程。在推動變革的過程中，變革者不可能也離不開必要的權謀。面對複雜微妙的種種矛盾，如果一味片面地排斥權謀，其結果只會使自己陷入畫地為牢的被動境地。但變革者同時也必須清醒地認識到，權謀是一把無柄的雙刃劍，持劍者是一定會受傷的，區別只在於受傷的程度。因為這把劍沒有可持之柄，頂多只能用“紗布”在劍的一端臨時纏出個把手，這個“紗布”的抗損程度決定了持劍人的安全程度；決定纏柄的“紗布”之抗損程度的，則是企業主與變革者之間的信任和默契程度。

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過程與較量（9）

更重要的是，如果變革者手段拙劣或濫用權謀，給人以“陰謀”的錯覺，就會對變革大計產生深遠的負面影響。

對權謀的高超把握可以歸結為一句話：藏殺機於無形，寓深謀於平實。

五、榜樣