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如何構建這個龐大的規範體系？我們再來看一個真實的案例。

K集團是一家大型的房地產開發企業。目前正處於全國戰略擴張階段，每年都會有幾個異地分公司成立；同時，因為擴張的需要，這家公司已經正式啟動在資本市場上市融資計劃。

就在全國性戰略和上市融資計劃進展順利的大好形勢下，該公司決策層居安思危地對管理現狀進行了全面反思，發現在欣欣向榮的表象之下，存在著一個令人擔憂的問題：分佈在各地的分公司雖然都同屬一個集團，但運營及管理的狀況卻千差萬別，甚至連一些基本的業務操作規程也都大相徑庭；各分公司的風氣更是因總經理的個人性格差異而不同；更嚴重的是，決策層發現，由於在基礎管理上缺乏統一的規範或標準，使分公司總經理的大量精力都消耗在一些低階的原始問題上，總經理根本沒有時間和精力去扮演好一名“領導者”和“決策人”的角色。

公司即將在次年上市（IPO），上市一旦成功，必然會募集到鉅額資金。但目前的狀況令決策層不寒而慄：這些資金到位後，必然要求透過進一步的市場擴張來使它發揮出效益。但K集團的現狀並不具備“消化”鉅額資金的能力。

用經濟學裡一個常識性的比喻來說，如果即將募集的鉅額資金是豬肉，公司的價值創造能力是一臺製造香腸的機器，而公司利潤是香腸的話，那麼，K集團目前這臺“機器”並不足以精良到可以用豬肉生產出品質足夠好的香腸。

當務之急是要在上市之前把這臺機器改造精良。於是，K集團專門成立了一個工作小組對集團的管理現狀進行深度調研，並於兩個月後形成了一個針對性的改良計劃。這個計劃的形成，充分體現了“共同思想”各個要素的作用，並且，在“行為規則”（即各種模式、標準、正規化、標準文字等）的層面，使企業的精神穹宇與制度進行結合。

鑑於共同思想對組織行為的影響主要透過“認知、判斷、行動”三個環節來實現，因此，K集團決定，實施改良計劃後形成的相應成果（各種業務模式和操作規程）必須得到強制“認知”，即透過充分的培訓和嚴格的考核，來確保相關員工能夠充分理解他的崗位要求的模式或規程，並在過程管理中嚴格考核其執行程度。

這個計劃的主體部分分為“現狀分析”、“改進策略”和“計劃分解”三個部分。對前兩個部分摘要如下：

一、現狀分析

K集團自啟動全國化戰略及組織變革以來，雖然形成了一些優勢，但還存在著諸多明顯的不足之處——正遭遇典型的“木桶效應”。需要說明的是，以下對所謂“長板”、“短板”、“弱板”、“桶縫”、“桶箍”的界定，都不是以競爭對手為目標，而是以戰略實施的要求為參照。

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虛與實（3）

K集團的“木桶效應”主要表現如下：

第一方面，經過多年的積累，尤其是近1年來的努力，K集團確實在諸多方面形成了一些優勢元素，比如全面的資訊化辦公系統、適合本集團現狀的管理及考核機制等等。姑且順著“木桶”的類比，稱之為“長板”。

第二方面，一些重要內容的缺失已經明顯成為制約K集團發展（品質提升和業務擴張）的瓶頸性元素，比如全面質量管理體系（含各類業務操作規範）、戰略性人力資源體系、各類員工的專業能力和認知侷限等等，稱之為“短板”。

第三方面，一些元素雖然已經具備，但在科學性、自我針對性、執行性等方面均明顯不足，沒有發揮出應有的作用，甚至形同虛設，我們稱之為“弱板”。

第四方面，現有的各項組織元素之間缺乏基本的一致性（也就是高度聯動的相互協同性）。各個元素之間常常相互獨立，“井水不犯河水”，甚至各行其是。比如業務類制度與管理類制度之間，各項業務類制度之間，常常出現相互牴觸的規定和容易引發歧義的條款，等等，稱之為“桶縫”。

第五方面，員工（包含高管層）的組織行為，尤其是對人或事的判斷，往往與企業的組織原則相悖。小到一個團隊，大到整個K集團，都遠未形成一種強勢的凝聚力和協同力。簡言之，思想不統一，稱之為“桶箍”。

K集團就像一個大“木桶”，整體組織能力之強弱可以比喻為這個木桶盛水之多少。常識告訴我們，長板的高度決定“理論盛水量”；短板的高低、桶縫的大小和桶箍的鬆緊決定“當前盛水量”；弱板的存在決定“持續盛水能力”。

需要強調的是，企業