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相反，如果這種榮辱觀與企業的信念相矛盾，就會極大地消耗員工的熱情和創造力，使企業的意志或主張——大到戰略實施，小到一項具體的指令被“化解”得面目全非，令管理者束手無策。這種現象是典型的“負面文化”。

雖然每個企業的負面文化都有不同的特點，但基本上都會存在著一個共同的內涵：對企業的不信任。當然，這種不信任通常都會具體表現為對企業某位管理者（比如總經理）的不信任。這種不信任之下往往潛藏著更深層次的訴求，比如對管理機制或薪酬的不滿。

在這種負面文化之下，那些認同或支援企業主張的言行，會被員工們視為“恥”；而那些與企業對抗者，則被員工們視作勇敢的“英雄”。

真到了這種境地，企業和員工都不可能有真正的贏家。

需要特別注意的是，這種不滿情緒的滋生並非一定意味著企業當前的做法就是不合理的。因為在負面文化的影響下，人的自利傾向會空前膨脹，責任感和全域性意識則會消失殆盡（詳見《黨史商鑑》第2章）。

面對這種局面，如果管理層想當然地犯了“多數即真理”的邏輯性錯誤，或者片面地屈從“民意”做出某種自我調整，企圖因此平息這種不滿，以贏得員工的信任，那麼，其結果可能是事與願違。因為在這種不信任的文化之下，員工與企業之間的對立是“此消彼長”的進退關係。如果人的私慾不能被控制在一個合理的範圍內，那麼它將永遠沒有盡頭。

沉默的大多數（2）

這並不是主張企業不顧員工的正當訴求而一意孤行，而是強調不能“片面”地屈從所謂的“民意”。相反，正如本書第二章“脫胎換骨”強調的觀點：企業應該一方面強勢推行正確的主張，另一方面也要堅守員工的正當利益訴求。二者缺一不可。但需要事先進行客觀冷靜的評估，如果企業的政策或做法確實存在不合理之處，就要堅決改變它；如果員工的訴求是合理的，同樣應該滿足它。

負面文化會使企業的團隊淪為渙散的烏合之眾。員工們的注意力大多會集中到如何逃避任務與責任，或在企業或他人身上找原因為自己開脫，但是卻不大可能集中於如何創造更好的工作成果。無論管理者在表面上擁有多麼說一不二的強權，但是，負面文化現象本身就足以說明他對團隊的控制力或影響力其實是非常虛弱的，甚至可以說明他在員工的心目中是一種被藐視的形象。

在企業文化的“魔鬼辭典”中，如下詞條將直接影響“民間”氛圍的形態或走向，不應該被忽略。

詞條一：沉默的大多數

這部分人是企業內員工的主體。他們是大多數，但卻沉默不語。他們通常只用行動來表達自己的想法：默默地承受，默默地附和，默默地努力，默默地離開。

因為沉默，管理者並不真正瞭解他們的內心世界；因為沉默，他們經常被淪為高層權力鬥爭的掛牌。某一方說，廣大員工認為……另一方也說，廣大員工認為……如果有一方說了，而另一方沒有說，或者還沒有來得及說，那麼，沉默的大多數，就成了第一方的論據；如果兩方都說了（通常是截然相反的觀點），那麼哪一方更能代表沉默的大多數，往往需要“具體”的人證或例證；這個人證或例證的代表性如何，卻另有一番文章可做。現實的情況通常是，沉默的大多數，他們什麼都沒有認為，因為他們的心底裡沒有參與這種爭論的激情。

說來說去，他們都在渾然不知的情況下被人當成了支持者；其實他們從來沒有想過支援誰或反對誰。

更有甚者，有些“民意調查”的訪談者透過在訪談過程中的誘導或者訪談紀要的整理，把沉默的大多數圈進自己的羊圈。越來越多的企業熱衷於透過所謂的“員工訪談”來了解“基層”的聲音。基層其實只是沉默、承受、努力或離開。

因此，熱衷於“體察民意”或講究“民主作風”的管理者，如果沒有足夠的洞察力和判斷力，最好不要去折騰沉默的大多數。

詞條二：意見領袖

如果一個羊群中，所有的羊都在低頭吃草。只有那麼一兩隻羊發出牛的叫聲，其他的羊並不理會這種聲音，或者出於無關緊要的客套，有意無意地衝它們的叫聲點點頭，甚至在點頭前根本就沒有注意聽清這種聲音。