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一封。懿拆視其書，略曰：‘仲達既為大將，統領中原之眾，不思披堅執銳，以決雌雄，乃甘窟守土巢，謹避刀箭，與婦人又何異哉！今遣人送巾幗素衣至，如不出戰，可再拜而受之。倘恥心未泯，猶有男子胸襟，早與批迴，依期赴敵。’司馬懿看畢，心中大怒，乃佯笑曰：‘孔明視我為婦人耶！’即受之，令重待來使。懿問曰：‘孔明寢食及事之繁簡若何？’使者曰：‘丞相夙興夜寐，罰二十以上皆親覽焉。所啖之食，日不過數升。’懿顧謂諸將曰：‘孔明食少事煩，其能久乎？’”

這樣諸葛亮式的事無鉅細，均由自己操辦，“其能久乎？”對於顧雛軍來說，在抓人權的同時，還集中起財權。鑑於科龍賬務的不清晰，他對營銷系統實行相對集權的階段管理，曾一度將財務大權全面回收，凡是10萬元以上的費用支出，一律必須經過顧本人的簽字！

靈魂深處的不放心，使他迫切的要按自己的意圖進行換血、進行調整。於是，緊接著，就有了董事長MBA營銷培訓班這一新生事物的出現。也造成了眾多懷了一顆天真、美好的心靈來科龍討生活的MBA日後的坎坷發展。

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整風運動的功過是非

依顧雛軍不服輸、不低頭而又桀驁的個性，就在他入主科龍後不長的時間裡，很快發起了“整風運動”。這次整風，成了後來一些媒體歷舉的顧雛軍“獨裁”的罪狀之一：

從2002年8月開始，科龍電器內部掀起文化整合運動。據介紹，人人過關的文化整合運動，首先從科龍空調公司開始，此後迅速波及開去。白天自我揭發、互相揭發不說，晚上還得寫檢討和自我反省，第二天再拿到會議上評議，通不過的得繼續寫。

經過一輪文化整合運動後，科龍電器員工的面貌發生了變化。除王康平外，科龍電器副總裁兼冰箱生產業務主管蔡拾貳、科龍空調公司總經理陳少民、科龍空調公司營銷本部總監張鑄、科龍空調公司生產經營副總經理鄭碧林、科龍電器技術副總裁黃小池等眾多高管相繼離職。而一些在評議大會上痛哭流涕的人員得到了重新任用……①

對於這次是非爭議很大的整風運動，許多曾經身處其中的科龍人都有著非常難忘的感受。很明顯，這是一次烙上了很深的顧氏風格的整風。身處科龍龐大的利益體系之外的顧雛軍，對全科龍存在的種種灰色、裙帶利益關係是深惡痛絕的，在還不是完全瞭解科龍內部利益“山頭”的情況下，在對家電行業的員工深感不放心的前提下，採取了這一矯枉過正的做法。這種矯枉過正，不可避免的傷害了一些好員工，導致了一些優秀員工的出走。

但正是這種顧氏革命的雷厲風行，也喚醒了許多老員工的靈魂。當時的科龍隊伍，已經呈現出了一種很重的病態。許多老科龍不關心企業管理水平的提升，不關心市場的優勝劣汰，卻熱衷於相互之間結成一種較為複雜的非正式的幫派團體，互相通氣、互相依存。顧雛軍的整風運動，就是要將那些已經沒有了發展動力的、富足的老員工驅動起來，讓科龍上下保持一種虎虎生氣，讓營銷隊伍成為一支善於攻城拔寨的虎狼之師；就是要將營銷隊伍中失去的衝勁和創新精神找回來，將不思進取的風氣扭轉過來，讓那些曾經有過赫赫戰功，但現在已經給企業發展拉後腿的“功臣兵”警醒過來！

那次整風運動，就是要讓所有的員工明白，科龍從今天開始提倡什麼，反對什麼。無論是反對官僚作風、懶散應付等的七個反對，還是提倡勤奮敬業等的七個提倡，都是為了增強員工的責任心、做事的主動性。

“很多員工用工作之便撈取好處，覺得是正確的，現在告訴他是錯誤的。小學生都知道的東西，現在在科龍要重申這個問題，所以講究企業文化需要很多的課程要補，科龍創造這樣的企業文化，我相信每一個企業都不會拒絕它的。科龍進行兩年的文化重構。很多事情小學生都知道，但有些員工就不知道。這個活動就是讓他們知道我們原來的文化有多麼的糟糕，因為這樣的糟糕文化使科龍虧損，由於這樣的糟糕文化和文化背景，很多國有企業效益低下，企業的改制也好、改造也好，文化最難！”人力資源部的一位領導在一次公開場合這樣講。

而從顧雛軍的性格解讀那場整風運動，也可以說，是顧雛軍借整風來確立個人威儀的一大舉措。雖然帶有個人唯我獨尊的意味，但在當時的環境下，在科龍處於兩年鉅虧的巨大壓力下，如果不能鎮住下面的兵，讓大家力往一處使，心往一處想，那麼，旨在拯救科龍的一場戰役怎麼能打好呢？