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月份正式開始工作。3月份的時候審計報告出來，也就是說科龍會虧損15億。開始報告是18億，後來我們認為虧那麼多的話，可能這個公司的債權銀行都會對這個企業失去信心。我們跟財務審計部門多次探討，最後決定購併，做很多的購併可能會收回幾個億。這個虧損對我們來講也是非常大的。大概有半年到8個月的時間銀行對科龍都是隻收不貸。我可以告訴大家，我所有的白頭髮可能都是從2002年1月份到9月份生出來的。那時候最大的擔心就是16億虧損公佈的時候這個公司還在不在！”

從他的話中可以看出，從一開始，顧雛軍及其管理層就認為：科龍的成本控制是有大問題的！這也和人們普遍認為的科龍的大企業病的病情相符。

當時科龍負責營銷的副總裁嚴友松，也不止一次的對新聞媒體透露——“家電業裡面實在太黑了！這是個無底洞，不少企業就是這樣被拖垮的。營銷費用居高不下，容易滋生腐敗的商業環境，各自為政的混亂局面，家家都有本難唸的經。另一方面，在激烈的市場競爭下，家電業的外部經營環境也大不如從前。以前我們賣一臺七八千元的空調，多的時候能賺5000元。現在家電早已步入微利時代，成本控制不好，就要被淘汰出局。”①

扭虧，並換血（2）

這一點，幾乎所有的科龍人都有體會。筆者無論是在一線市場和營銷中心人員在一起，還是和經銷商談論，或者和科龍集團總部的一些同事閒談，無一例外的，他們都表現出了對科龍那個時代的羨慕。

一個經歷過那個時代的老科龍告訴我：“那時候的科龍，哪裡有現在這麼多的業務員，差不多一個人就負責了一個地區。出入都是住高階賓館的，一般的旅館大家都覺得住進去是掉價，是給科龍這個牌子丟份。每個月的薪水加上其他的一點點外快就能拿到一萬多塊，還不算自己從這費那費中揩的油！”

一個主推了十幾年科龍、容聲的經銷商在吃飯時，也向我感嘆：“科龍的變化太大了。你還是個新人，根本不知道前幾年的科龍業務員的牛氣。下來跑業務總是開著車，挎個公文包，像個小老闆似的。如果自己不開車，也總是打的來來回回的轉悠。缺錢了，就和我說這個專櫃破了，要不要換一換？週六週日要不要搞搞促銷？聲勢要不要造得大一點？就向上面打個報告，過了一段時間，大筆大筆的銀子就批下來了。不過，那時候，做容聲也真的是非常賺錢。”

在這樣的情況下，企業哪有不虧之理？雖然，當時的家電業還是暴利行業，業務員的薪酬也隨著水漲船高。但混亂的管理、審批制度的寬鬆、盤根錯節的利益關係等等，無疑為科龍日後的困局種下了禍根。在單臺利潤率頗高、現金流頗為寬裕的情況下，這股暗流還可以被掩藏在地下，但隨著市場的成熟、競爭的加劇、家電薄利時代的來臨，這種所謂的大企業病就會從暗河中洶湧而出，缺口一一暴露出來。原管理層在錯綜複雜的利益群體當中，左右周旋，已經失去了回天之力。

科龍的水很深，直到2005年科龍內外交困之時，同城的美的還這麼認為。而在當時，入主科龍的顧雛軍，從一個新的管理者的角度，對認準了的企業最主要的弊端進行大規模整治，自然勢不可免。何況，在他眼裡，科龍這樣一個優良的資產，主營的冰箱、空調在國內又有著很高的知名度，銷售良好，卻虧損那麼多，人的因素是巨大的。於是，那些看上去似乎很正常，但工作效率低下、市場敏感度下降、牢騷很多、對上司的命令都喜歡討價還價、收取回扣的員工，在開會時，都不止一次被顧雛軍拍桌子、指著鼻子罵：“你們這些黑頭！”

在格林柯爾剛進入科龍時，顧雛軍召集科龍營銷系統所有中心主任以上幹部回總部來開會，當時，有些營銷幹部對他居然毫不在意，有的在他講話的時候在臺下左右竊竊私語，有的在回答他的問話的時候神情不嚴肅，有的甚至以為他從來沒有做過家電業，對行業不熟，言辭間極盡敷衍之能事。這些現象深深地激怒了老顧，引發了他對科龍管理系統的不放心。所以，有一段時期，顧雛軍是事無論鉅細，都要親歷親批。自身縱然受累，但累得明白，忙得放心。

這種狀況，如若《三國演義》中北伐中原的諸葛亮，在小說第一百零三回“上方谷司馬受困 五丈原諸葛禳星”中，有這樣的描述：“且說孔明自引一軍屯於五丈原，累令人搦戰，魏兵只不出。孔明乃取巾幗並婦人縞素之服，盛於大盒之內，修書一封，遣人送至魏寨。諸將不敢隱蔽，引來使入見司馬懿。懿對眾啟盒視之，內有巾幗婦人之衣，並書