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行在日本企業體制中居於中心的地位，在企業管理體制上起著舉足輕重的作用。日本的企業集團（銀團）是以大銀行為中心的企業群體。這些企業集團一般是“大而全，小而全”的產業群。這個產業群體往往覆蓋一個或幾個產業鏈條裡面的所有環節，有時甚至包括某些橫向的關係。這就是所謂的“財團”。在企業集團內，銀行作為企業主要的資本來源，是企業的主要監督者。而其他企業集團成員則自動協調彼此的關係。同一集團內的企業間呈現高度的交叉持股，形成錯綜複雜、相互監督的利益關係，一種合作而不是競爭的關係。在這種企業體制上，管理層面臨一個嚴密的監督網。

這種企業體系與美國的以股東為主導的企業體制不同，它避免了美國企業體制的一個致命弱點－－“代理人衝突”。美國企業有兩大利益主體：管理層和股東。二者利益上的差別不言而喻。美國企業雖然名義上歸股東掌控，但是股東分大小，千千萬萬的小股東對企業管理層的監督，既缺少時間和資源，又缺乏必備的知識訓練。就算是大股東，除非大到能控制企業日常管理的地步，否則其對公司的監督也力不從心。有些持股達10％以上的大股東，為了改變管理層，常常在耗費巨資以後，不得不與管理層妥協，這樣的例子比比皆是。所謂產權軟約束，在美國上市公司是一個普遍現象。所謂董事，基本都是管理層提名（除名）由股東大會透過。許多董事和管理層有很深的歷史淵源，作為董事又享有許多優越的報酬。在許多情況下，董事會實際上是橡皮圖章。所謂股東大會，基本都是由管理層掌控。管理層不控制議題，而控制投票權。千千萬萬的小股東，從成本效益的角度看，由於股份少，沒有多少利益衝動詳細研究企業的發展和管理，往往不會參加股東大會。這些股東要麼透過書面投票，要麼事實上“棄權”。許多公司規定，只要股東不反對就是支援。這些股票就因而被管理層控制。千千萬萬的小股東加在一起，有時候分量很大。美國企業的股權軟約束問題，隨著新自由主義的推行更加嚴重。由於這種軟約束，美國企業往往出現違背股東利益、過度追求風險的現象。美國在2000年出現了高科技泡沫，不到10年又出現了金融危機。股份制不是解決“產權虛化”和“產權軟約束”的成功之道。在這場金融危機和上一次的高科技泡沫中，股東損失數以萬億記。管理層欺騙股東、炮製假賬虛賬、追求過度風險的案例時有發生，例如世界通訊公司、安然、貝爾斯登等。上市公司的管理、股東利益的保護在美國是一個公認的亟待解決的問題。如何監督和控制管理層，是美國企業體制的一個嚴重問題。股市和股票不是解決這個問題的萬能鑰匙。

盟友之間、權力財富和競爭（3）

日本的財團制度，也許提供了不同的思路。

日本的財團還是一個多樣化的企業聯合體。以購買洛克菲勒中心的三菱銀行為例，它是日本三菱集團（財團）的成員。三菱財團是日本一個龐大的企業集團，由許多企業組成，這些企業分享三菱品牌和商標。三菱集團的企業間，有廣泛的交叉持股、人員交換和戰略合作。集團裡最大的25家企業還成立了一個“星期五俱樂部”，每月聚會一次。三菱集團還分享共同的網頁，以方便集團內部之間的交流。三菱集團的中心是三菱銀行。三菱集團橫跨許多產業，集團的企業群就是圍繞不同產業而形成的一個個完整的產業鏈條。以三菱汽車為例，三菱集團包括一個完整的汽車產業鏈條，從零配件到整車。三菱財團同時是一個產供銷結合的財團，它還包括三菱貿易公司。

日本的這種企業體制的優點是：一個龍頭企業的發展，能夠帶動集團內部整個產業鏈的發展，有利於建立和形成完整的經濟體系。日本在經濟發展過程中，有產業縱深，沒有出現產業“扁平化”，沒有成為別人的加工廠，在很大程度上要拜這種企業體制所賜。這種企業制度在國際競爭面前尤其具有強大的生命力。集團內部基本實現“自給自足”，具有強大的排外性。外部企業尤其是外國企業，很難打入集團內部。企業集團的這種內在的、基於利益關係的保護主義，加上日本政府的產業政策和保護主義，在日本經濟崛起的過程中，為日本經濟築起了一道嚴密的保護主義圍牆。在這道圍牆面前，許多歐美企業深感無奈。為了開啟日本市場，最後不得不運用破解日本企業體制的政治手段。

為了培育國內競爭，日本政府在同一產業內支援和培育幾個相互競爭的財團，從而在一個產業內部形成幾個相互競爭的產業鏈。如汽車產業的三菱、日立、馬自達、日產等；電子產業裡的松下、東