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其實不難，更多是一個承諾。你必須拋開你自己的喜好和偏見，讓其他人瞭解你，從而你也能瞭解他們。我意識到這有些多愁善感，不過優秀的管理者的確把他們的員工當作真正的人來尊重，他們不把員工看成是抽象的人頭數。

順便說一下，你不必刻意說什麼或做什麼以顯示你的關心。實際上，如果你不是真的關心別人的話，哪怕再多的言語或行動都無法使他們信服。人們很容易就能自己判斷出來。你可以對他們大叫、表揚他們、批評他們、甚至使他們失望——只要你尊重員工，他們都能理解所有那一切，並且仍然尊重你。

記住，為了成為一名優秀的管理者，所有你要做的就是確保你的人能夠工作，並且把他們當人去對待。

作者注：那是個“充要條件”——意思是說，如果你確保你的人能夠工作，並且你關心他們，那你就是一名優秀的管理者（實際上是較好管理者中的一員）。如果你不能確保他們能夠工作，或者你不關心他們，那你就是一名糟糕的管理者，哪怕你在其他方面做出了巨大的努力。

從優秀到卓越

如果所有的管理者都至少能夠做到“優秀”這個程度，那我們公司乃至整個世界都將更加美好。然而，微軟是一個帶有競爭性的地方，因此你可能想知道怎樣才能成為一名卓越的管理者。

很多圖書、雜誌和研究所都已經致力於定義卓越管理者。在我看來，歸根結底就只有如下的3個方面：

？ 成為一名優秀的管理者。不要從“卓越”起步；先從“優秀”做起。這是基礎！如果你把這個基礎忘掉了，那你也失去了員工的尊重和效力。

？ 個性正直。這意味著，你的言語和行動要與你的信仰保持一致。如果你相信要有一個嚴格的工作道德規範，同時也要維持一個清晰的工作與生活的平衡，那就以身作則展示給大家看。如果你相信質量第一，那就優先抓質量。你來設定標準。你來定義團隊。

？ 定義清晰的目標、優先順序和界限。把你的目標、優先順序和界限往上、往下以及在組織內部橫向進行清晰的溝通，這是高效團隊和個人的本質。目標可以以期望、承諾或遠景宣告的形式出現。不管採用哪種形式，它們都指出了我們要走向哪裡。優先順序指出了我們如何到達那裡。界限定義了我們可以自由活動的安全邊界。如果沒有目標，我們可能哪兒也到不了。如果沒有優先順序，我們很容易就會迷失。如果沒有界限，我們一不小心就會絆倒。

成為一名卓越的管理者是有難度的。你必須扛得住對你的信仰妥協的壓力。你必須清晰而有效地傳遞一個一致的資訊，說明你的遠景、特別是你不可接受的東西。你必須做所有的這些事情，同時不丟掉對你的員工的人性關懷，還要留意到為了保持他們的生產力而必要的一些細小（但很重要）的東西。

我服務於人

那就是成為一名優秀乃至卓越的管理者所要做的一切了。它歸根到底就是服務。你不再是那個做實際工作的人了。取而代之，你要使你自己成為你團隊成員的僕人，你的目標是讓他們都能夠成功。如果做得好的話，管理是無私的。這就是最高境界！

想要挑起戰爭

2006年5月1日：“不恰當的比較——病態團隊”

本欄目是寫給主管和管理者的，但我猜你的工作一定彙報給某人，那也一起來分享一下吧！

你的員工們相互之間咆哮的頻率有多高？他們是否組成了“秘密”聯盟？你的團隊會議是否籠罩在濃重的緊張氣氛中？如果是那樣，你的日子一定不好過；而我的團隊一直以來都相處得非常好。

你的團隊一起吃午飯嗎？你們鼓舞士氣的活動感覺矯揉造作嗎？我的團隊每週一起吃一次飯，每個月都舉辦一次鼓舞士氣的活動。我們幾乎一直與笑聲相伴。

當你的團隊處於壓力之下，他們是否人心渙散？如果你團隊中有一位員工效力不支，其他人會不會利用那種境況？他們是否都覺得事不關己，並且自娛自樂？還是你的團隊成員之間能夠相互照顧？我的員工總是團結在一起，並且相互支援。

如果我們倆彙報給同一位上司，你對你所做的工作感覺如何呢？我們的上司會說些什麼呢？他會告訴你要向我學習嗎？他會把我的團隊的調查問卷、人才保持和生產力相關的數字扔到你臉上嗎？你的感覺又會怎樣呢，特別那時正值績效考核之際？

你認為我在挑起戰爭？你說對了，我正是這麼想的。如果我們的上司把我的團隊跟你的相比，並且當面向你丟擲所