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先天下之憂而憂，後天下之樂而樂〃，但起碼不要太以自我為中心，而是多想想你能為別人、為這個社會貢獻點什麼。
譬如：
■把自己的身份定義為〃一個丈夫〃的人，組織變革同樣可能會給他的家庭生活帶來影響。然而，組織變革很難改變他的這一身份，那麼對於他來說就更容易度過組織變革所需要的〃告別過去〃這一階段，而繼續承擔他作為丈夫應盡的責任。這一責任感鞭策他不能被組織變革擊垮。
■把自己的身份最終定義為〃助人為樂〃的人，組織變革會影響他的生活，但很難改變他的快樂源泉。
我經歷了那一次事業挫折後，將自己的身份定義為〃一個被別人需要的人〃。我的妻子需要我，我的孩子需要我，我的父母需要我，我的兄弟姐妹需要我，我的同事需要我，社會需要我。正是這樣一個身份定位，我對組織變革的態度變得泰然自若，因為我已不再在乎組織變革是否能夠成功，也不太在乎變革將讓我失去什麼，而更在意我能給周圍的人帶去多少快樂，我能為變革作出怎樣積極的貢獻。懷著這種心態，我竟發現組織變革其實蘊含著難得的機遇，積澱著巨大的創造力。後來，柯達也正是看重了我這一點，在他們變革的關鍵階段邀我加入，擔任他們內部的發展顧問。在我為其工作的兩年中，公司又經歷了併購、業務轉讓、生產外包、裁員、業務重組等一系列變革。在這一過程中，我並未坐等業務單位上門求助（其實本可以這麼做），而是去主動尋找並發現了大量用武之地：圖文影像集團併購其他公司後的文化整合與建設，傳統與數碼影像集團的客戶維護與管理，醫療影像集團的業務轉讓和過渡，生產
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