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，這就是保齡球市場營銷的道理，擊倒的越多，得到的地盤也就越大。本章將闡述如何尋找利基市場的市場營銷策略。

為什麼我們要談利基市場，為什麼不馬上進入風暴？原因有二：

一是對於很多消費者來說，他們可以繼續使用舊式產品，雖然他們也知道新產品先進，但還沒有到非買不可的地步。再有，一般來說，新產品都有這裡或那裡的不成熟，所以他們都是本能地往後退縮。

二是雖然產品已越過鴻溝，也有了立足之地，生產的整體產品能滿足目標消費者的需求，但是這並不等於整個市場都會接受你的新產品。跨越鴻溝時，將企業實力集中在立足產品是為了簡化程式，保證整體產品的順利生產。如果要生產風暴市場所需要的，能夠佔領整個市場的整體產品，則不僅需要公司本身的努力，而且還要得到合夥企業的大力支援，才能生產更為複雜、更多功能的產品。

例如王安公司和其他公司製造的辦公室微機字處理器。進入市場時，首先是從律師事務所、政府部門、諮詢公司和其他需要大量撰寫文稿的部門和公司找到利基市場的。但也有很多公司一考慮到產品價格、招聘新員工，還要進行培訓，所以還是願意死守打字機。資料表格也是一樣，首先是財務人員使用（Lotus的1…2…3軟體憑藉一種Context　MBA的精細財務模型成為IBM個人電腦的早期競爭者），而康柏等膝上型電腦最初幾乎都是專業營銷技術人員用於現場演示的。還有DEC　VAXs是從工程師用起的。再有BP機，最早也是從醫生開始用起的，用來隨時能夠傳呼醫生。

產品進入這一階段時，大眾市場並沒有真正接受，但正在朝著這個方向變化。這為產品將來進入超級發展的市場做好準備。因為保齡球道是一個重複生產和獲取盈利的階段，此時企業的盈利並不低。這樣企業第一次扭虧為盈，並且還有能力繼續開拓市場，降低產品成本，為將來的發展做好準備。

這時立足產品的數量並不是很多，也不能滿足所有零售商對產品數量的要求，所以企業應在其中選擇最適合銷售這一產品的零售商。為了保證這一細分市場的順利進行，企業應趕走其他競爭者，並在市場上確立自己的統治地位。

其實，這一點並不難做到。從生命週期中可以看到，企業已處於生產創新產品的階段。它應該做的只是要將重點放在細分市場上那些不得不購買產品的消費者身上。目前這些消費者的需要並未得到滿足。如果企業能用整體產品實現這一願望，那麼他們會以很好地與企業做生意作為回報。一旦有很多人這樣做，人們就會奔走相告，並宣傳有這樣一個製造新產品的公司如何如何。於是就會有更多的人購買你的產品。如果有企業與你競爭，它們也無法戰勝你，因為消費者認為只有你的產品才是真正好的產品，而這一形象可以使你享受一輩子（或者說至少到下一階段）。

這正是蘋果公司的桌面出版軟體所走的道路，也是Sun和Sybase公司的貿易工作站軟體打入華爾街的過程。這樣的例子還有很多。諸如Tandem計算機公司用於銀行業的自動取款機，Silicon製圖公司的軟體用於電腦製作。這些並非是一夜可得之事，它們都付出了十年努力或者還要多，而這一切正可以說明這個企業是否能在計算機行業裡生存。那些考慮周全、目的明確的實用型消費保證了企業在細分市場上得到一定的支援。

總之，在保齡球道上意味著產品可以進入大眾市場。這是“真的”，而且你的產品也能被“真正的消費者”（而不是有遠見者）所喜愛。很顯然，有了這些忠誠的消費者，在近兩年內企業是不會倒閉的。祝賀你成功地進入這一階段。

但是此時，企業並不像康柏、英特爾或者Novell公司那樣享有聲譽。這些公司在計算機微處理器市場上都可謂是佔領市場統治地位的企業，其產品也佈滿市場的各個角落。你的產品卻沒有這樣的優勢，而且還要依賴於你的顧客對產品的需求。其實大公司在此階段也是如此，也是靠整體產品取勝的，比如蘋果公司是靠桌面排版軟體，而不是個人電腦市場；Tandem公司靠的是自動取款機，而不是零誤差的電腦。Silicon公司靠的是娛樂市場而不是三維工作站市場。

在風暴市場上同類產品可謂取長補短，而在保齡球道上的立足市場可謂是真正的消費者市場，而不是企業的市場。這一點在制定策略時尤其要重視。企業應瞭解自己在市場上的實力，雖然不是零，但是由多方面力量組成。目前你的企業不是一個真正的玩家，而