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統的出現，特別是Bay網路和Cabletron的出現，這方面的軟體也相繼完善，企業也因此獲得很大的盈利。就像參議員埃弗裡特·德克森（Everett　Dirksen）過去所說的那樣，“這裡十億那裡十億，不用多久就整合一個相當可觀的大錢。”

當某一產品銷售額達到一定數字時，市場會推動所有的企業和機構接受這一新產品。這時無論企業在市場上的銷售份額是多少，都會一下子成為一個領先企業。真正能得到領先地位是在風暴市場期間。而在保齡球道期間，只是為達到這一目的做準備。至於是否能夠抓住這個時機，則是此時的關鍵。

當事情發生時，人們可能很難看清其原因。例如幾年前儘管很多人對膝上型電腦很感興趣，又為它做了不少口頭宣傳，廠家又是投資又是促銷，但有一點很清楚，市場上根本沒有此貨。在寫這本書時，膝上型電腦還沒有越過鴻溝。而這些主要廠家，如Go公司、Momenta、微軟公司都跨過保齡球道，直接進入風暴市場之內，然後就自稱已經得到了一個市場。其實這種市場並不存在。它們沒能利用縱向發展市場的好處，換句話說，它們沒能在小範圍內很好地培養整體產品，待其成熟後再推向市場；也不是在開發市場時，一步一步地贏得支援，而是直接地從外圍就進行了橫向發展。這是為什麼呢？當然是因為外圍橫向發展能掙大錢。

遺憾的是，未成熟的產品進入大眾市場後很快就會夭折並永久性退出市場。10年前人工智慧企業就已經證明了這一點。為何一種產品能在5年左右達到1億美元的盈利，而膝上型電腦等卻沒能得到一個穩定的市場，甚至在後來的新技術幫助下都是一蹶不振，再也不能復出。因為產品已經被否認，即使企業仍想在市場繼續組織力量，作出更明智的策略，準備再上，也都無濟於事。產品的名聲已被毀，沒有任何廠家想受到牽連。即使這種膝上型電腦將來被人們接受，因為它的過去所以人們對它也是另眼相看。其實這種產品不應該受到這種待遇。

企業應在保齡球道里多待一些時間，保齡球道是否真有機會？回答是肯定的。如郵政快遞、田野保險、家庭病人護理、租車公司等目前都在積極地使用新技術。但是都不能作為保齡球道上的首要目標。過去不能，今天也仍然不能。這就需要點耐心。其主要問題在於保齡球道上的策略與企業投資計劃完全脫節了。

下一章將著重闡述企業東山再起這一問題。其主要途徑是要在風暴市場的競爭中爭得領先地位。兩個膝上型電腦公司都已返回市場，並急急忙忙地衝進風暴市場。這是因為它們害怕別人先爭到了領先的地位，結果自己卻在風暴市場的競爭中敗下陣來。例如微軟公司急忙衝進了風暴市場，不顧一切地捍衛它在桌面軟體上的地位。在它們這三家公司裡，只有微軟一家公司慘遭失敗。如果說它是一個領先企業，倒不如說它成了失敗公司中的領先企業。

這些想東山再起的企業之所以失敗是因為急於求成，古人云：“欲速則不達。”企業是不能跨過產品醞釀期的。保齡球道不但不會使市場營銷放慢，反而是加快進入風暴市場最捷徑的道路。這就像爬山一樣，如果你認為在一天之內你能爬到山頂又返回，那就沒有必要放慢腳步。如果你認為一天時間根本不夠就應放慢腳步，那就制定好計劃。出發的時間也很重要，產品進入風暴市場的時間也很重要，爬到山頂的最快方法就是建立一個好的宿營地。保齡球道也就是產品進入風暴市場前最好的宿營地。

企業還應該認識到保齡球道是使企業羽翼豐滿的地方。例如有的企業資金短缺，四處籌資，但透過在保齡球道上的不懈努力，使企業成為自給自足的企業，並且還有足夠的資金使產品進入風暴市場。這是靠實幹，而不是靠幻想；在風暴市場之中儘管企業倒閉，但畢竟還積累了一些經驗。

總之，在保齡球道上得大於失。縱向發展的立足市場是盈利的市場。重點保證利基市場產品，這樣競爭對手不願也不能在這類產品上繼續與你競爭下去。再有，花時間對某一立足產品連鎖反應進行認真研究，將潛在的市場挖掘出來，變成真正的利潤。剛開始企業是為了消費者，發展之後，企業就可以為了自己。利基市場同樣也可以成為物美價廉之地，企業可以從中得到大量盈利。再有，縱向發展市場有效地幫助傳播資訊，包括口頭傳播。一是立足產品最後成為領先產品，消費者對它的忠誠將是永久不變的。這也正是市場營銷人員為什麼如此孜孜不倦地追求這一效益的原因。

儘管縱向發展或是利基市場營銷有以上優點，