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們的企業是多麼的熟知。這樣，企業就能克服實用者的牴觸情緒，贏得他們的支援。

請注意，這套方法同樣也可以運用於那些對產品感興趣的技術型購買者。如果他們不感興趣，最好不要使用。

有趣的是，那些不感興趣的最終消費者也要向經濟型購買者彙報。他們比較熟悉舊的裝置。在近期內，如果要求他們儘快掌握新技術，實際上，他們做不到。因此，他們也會反對新產品。企業目前應該依賴的只有經濟型購買者。他們支付所有費用，他們才是改革的真正支持者。

這就解釋了為什麼在保齡球道上縱向發展市場能夠成功，而橫向發展市場卻要失敗的原因。如果企業將一個技術產品橫向發展，推廣到世界各地，使用只有技術人員才會懂的專業術語，其結果則會是公司收回這些技術員的決策權。技術員們畢竟是在別人的王國裡。因此，在保齡球道上實施這種做法是錯誤的。相反，如果企業將產品縱向發展，重點放在某行業內的具體應用，從而提高其經濟效益。那麼企業就會有更多的機會，也贏得更多的經濟型購買者。企業還是很願意做這種幫助他人做出購買決定的角色。

這一原則也正說明了為什麼Lotus的新產品Notes會如此成功，而像惠普公司的NewWave和NeXT公司的NextStep產品卻沒能成功。5年前，在這兩種產品剛剛進入市場時，它們還是很成功的。但是如今，NewWave已經銷聲匿跡，NextStep也還沒能進入大眾市場。它們的規模沒有一個能與Notes相比擬。從這兩個例子中，可以推論，其原因則是它們的市場營銷是以橫向發展為主的。而卓越的遠見者為企業繪製的藍圖卻大大超過了企業本身所具有的能力，這些遠見者包括：為惠普公司設計藍圖、後來成為Novell執行長的鮑勃·弗蘭肯伯格（Bob　Frankenberg）以及NeXT公司的史蒂夫·喬布斯（Steve　Jobs）。

有遠見的企業家生來就有一種號召力。他們的技術術語很快就引起了技術熱衷者和遠見者的共鳴，使得企業在早期市場裡旗開得勝。然而，當企業正要跨越鴻溝進入保齡球道時，如果對消費者使用同樣的術語，那將是一團糟。這並不是說這些有遠見的企業家們不會用通俗語言為實用者講解，而是說他們沒有能力滿足立足市場。對他們來講，就好像大談了一通數字，卻只用了一個加法，而且只能用偶數除以4。這簡直是毫無意義。

其實滿足消費者的具體要求是很有道理的。假如汽車商想做一個車胎的盤存，鐵匠想為一群馬制靴，裝置經理為橋牌比賽安排桌椅。這些特殊的需求都會迫使有經濟權的消費者做出購買整體產品的決定。而這種有具體購買權的消費者，贏得他們是企業成功的關鍵。沒有他們，保齡球道策略也是不可能成功的。

總之，保齡球道需要經濟權消費者的支援，爭取那些不願比別人更早接受新產品的技術型購買者和潛在最終消費者。為了得到這樣的支援，企業應用適當的語言鼓動有經濟權的消費者的支援，否則，他們就會聽從技術型消費者的勸告。一言蔽之，採用縱向型市場營銷策略會順利地達到目的地，而採用橫向型市場營銷策略只會走向失敗。

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3。9 保齡球道策略的兩大益處

保齡球道市場營銷模式的目的有兩個，一是盈利，二是為將來能在風暴市場中成為領先企業建立信譽。

首先企業要達到的目標是發展市場，提高盈利，進一步完善整體產品。企業的經營市場是立足市場，銷售風格是諮詢式的（主要靠直銷，或靠已經培養好的分銷商）。企業是細分市場的專家，是消費者的真正夥伴。消費者也十分了解你的企業。

同時，企業也要牢記其長遠目標。即在風暴市場中爭當領先企業。要想達到這一目標，企業還應更快、更有效地發展，還要在立足市場裡脫穎而出，聯盟其他企業，壟斷整體產品。企業應在風暴市場之前就已被承認，產品名稱也廣為人知，人們宣傳你的產品也有多年—也正是這時企業贏得了一個市場，看到了不久將來的財富，也認為有必要為新市場建立新的經營結構。

例如，在因特網軟體方面，在目前盛行的hub和router這兩個軟體之前，有一段時期公司先銷售bridges，再銷售routers，後來合成為brouter銷售。在這段時間裡，產品一會兒進入市場，一會兒退出市場，沒有獲得一個穩定的市場。結果倒成了區域網市場的附加品。隨著思科系