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家設計公司，但可看出會越來越多，有設計師脫離大公司，出來自己開設計公司，但他們沒有資金來建廠，因此希望有人幫他們製造產品。

臺灣有很好的製造技術，製造業人才不只是工程師而已，而是從作業員到研究開發人員一層層的人才素質都比美國和歐洲高，技術因此不成問題。

有市場和技術的交會點，做專業代工這個大策略就可定下來。

大策略下，還要有一連串小策略。

小策略則要看競爭對手，要充分打擊競爭者的弱點。當時臺灣積體電路公司的競爭者，是日本企業，如東芝、日立，這些日本企業的合格率和臺灣積體電路公司差不多。要找到他們的其他弱點，加以打擊。日本企業以代工為副業，可有可無，只有在工廠閒置時他們才願意幫別人代工，而且還要求客戶技術授權，到時，還在市場上跟客戶競爭。因此臺灣積體電路公司樹立了兩個小策略：對外，不和客戶競爭，對內要有彈性，儘量配合客戶需求。小策略下，還要有更小的策略，例如強調彈性，就要說到做到，日本企業要6個星期才能交貨，他們就降低一半，3個星期就交貨，日本企業不願意為客戶修改製程，他們則願意改，客戶拿什麼設計圖來，他們都願意配合。只要願意試，客戶都很滿意。因此開工兩年，臺灣積體電路公司就做了20億臺幣的營業額。

張忠謀認為，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空間，臺灣很多企業的策略，卻都是順向思考，比較沒有創意，因此只能從節省成本，加強生產力著手，賺管理的錢。策略訂得正確，只保證60％的成功希望，其他40％是靠執行力，尤其逆向思考的策略，領導人要花很多時間去說服部屬，才真的能激發他們的執行力。

當初臺灣積體電路公司做專業代工，只有一兩個高層主管真正信服，直到做出成績後，公司上下才覺得是值得追隨的策略。張忠謀說：“臺灣積體電路公司在專業代工領域，原本只此一家，現在諸多競爭者加入，就面臨策略轉折點，這時就要考慮，如何把競爭障礙越築越高。例如技術是一項障礙，如何建立堅強技術團隊，技術領先對手，沒有人，就得去找人。既然決定這是項策略，就得貫徹。”

例如英特爾前幾年，到處找人要專利費，那時它靠智慧財產權，收取大筆資金。但這幾年，它積極建立技術障礙，其他競爭對手，如Cyrex、超微都不是它的對手，英特爾在微處理器市場佔75％，就是因為它的技術障礙越來越高。

張忠謀認為，服務也是競爭障礙，臺灣積體電路公司和客戶互相依存，他們要發展成客戶的虛擬晶園廠，即臺灣積體電路公司的工廠，就是客戶的工廠，他可在自己辦公室裡，和臺灣積體電路公司電腦聯網，產品做到什麼程度，甚至將來連產品的成本多少，都可以給他們知道。

如果競爭對手做不到這一點，這也就成了臺灣積體電路公司的競爭障礙。

2．拒絕誘惑堅持策略

走過1990年半導體的不景氣（張忠謀掌管的3家企業都出現虧損），從1991年開始，臺灣積體電路邁入高速成長期。一年增長1億美元到2億美元之間。“才寫他們要挑戰下個一億美元時，年底就已達到了，”一位新聞界人士說。

麻省理工學院教授梭羅說，在未來無疆界經濟中，企業就是要追求成長。規模不重要，不是“大”是美、“小”是美，而是“成長”就是美。“否則，你就成為恐龍”。

儘管臺灣積體電路公司這幾年很風光，但工作人員仍然安靜、井然有序地忙碌著，作業員、工程師、經理，接待客戶、發展製程依舊。他們不擅與新聞界打交道，也不擅長自我推銷，連自己公司成功的因素，都分析得支離破碎，難以想象是他們創造世界第一。“還是典型的工程師文化，”張忠謀說。但是從工作人員的態度，可以看出臺灣積體電路公司精神——專注。10年來，他們專注建立世界級企業、專注本業、專注技術、專注開發客戶。“張忠謀的個性表露無遺，”一位新聞界人士說。

在哈佛大學教授邁克爾·波特的競爭理論中，臺灣積體電路公司的優勢是進入專注（focused）領域，而且是第一個進入此領域的公司。“要有高利潤，你就得在別人還沒有進入時，搶先擠位，”張忠謀說。

代工雖然是專注領域，但成長空間卻廣大。每年增長30％，兩年半就增長一倍，臺灣積體電路公司目前只佔全球代工量的25％。即使今天，很多半導體公司爭相投入代工業務，臺灣積體電路公司在謹慎抗敵之餘，對未來卻高度樂