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素。

一位投資銀行的人士曾評價朱新禮“太狡猾”，他總是能很好地掌控身邊的局勢，“你要清楚你對合作的期望是什麼，你需要什麼。”善於把握他人的心理，讓所有匯源的追逐者又愛又恨。今天的老朱正坐在可口可樂掀起的巨浪之上，據他的身邊人說，老朱心態依然是氣定神閒。因為他知道：從家鄉小廠一路走來，他和他的企業永遠是腳踏實地，就像勞作的農民一樣，一滴汗摔八瓣地勞心勞力。他是從來沒有一丁點兒僥倖的心理。

（一）資金飢渴的匯源

隨著匯源的不斷壯大，朱新禮越來越感覺到對資金的飢渴。大量的存貨需要資金。為了保證上游供應也需要大量資金，因為匯源與全國各地果園簽訂了大規模採購計劃，這要求其即使銷售不暢亦必須保證採購否則將無力維繫與上游的後續採購關係。朱新禮期待大筆資金進入還有個原因在於他一直希望能透過價格戰來保持產業領袖地位。朱新禮非常讚賞格蘭仕的“價格屠夫”模式，對果汁產業鏈上游和下游都具有較強控制力的匯源如果不是因為受制於資金有限，完全可以在果汁行業透過大規模的價格戰策略淘汰其它對手，進一步集中市場份額。

從1997年、1998年以後，匯源越發展越大，但朱新禮卻產生了一種危機感，而且這種感覺越來越強。市場是難以預測的，匯源與第二名、第三名品牌相比，他覺得優勢還不夠大，他還要快速發展。朱新禮認為，當時現在對於匯源來說，若不發展，就意味著沒有出路。因此，朱新禮還雄心勃勃地制定了一個“大匯源計劃”，顯然這個計劃光靠匯源自身的力量是難以實現的；而且匯源在全國範圍內急劇擴張，非常需要資金支援。因此，無論從企業戰略部署上講，還是從發展規劃而言，匯源需要融資，需要對外合作。

到2000年匯源在果汁行業領跑了近五年，並以23％的市場份額高居果汁產業榜首，但匯源的增長單純靠實業滾動實現，對資本運作領域十分陌生，這也使朱新禮有心與大資本攜手。　。。

一、戰德隆，匯源妙計贖身（2）

為解決資金困境，國內幾乎所有飲品產業巨頭都已經走過了股權融資或者引入戰略股東的階段。在2000年前後，法國達能集團就已經先後參股國內兩大飲料集團樂百氏、娃哈哈和乳品巨頭光明。作為國內果汁行業領頭羊，匯源果汁的資金彈性和壓力要求遠遠高出果汁行業的其它企業，而如此大規模的融資渠道十分有限，所以藉助股權融資是朱新禮必然的選擇。為了能夠得到快速的發展，匯源跨出了股權融資的一步，朱新禮決定把企業交由別人來控股？朱新禮說：“我在這個問　題上也有個思想鬥爭的過程，因為匯源是我一手創辦起來的。公司裡包括很多中高層的領導人，在聽我宣佈這個訊息以後很多人當場流下了眼淚，甚至摔東西，說一些很不好聽的話。我就說，我們不要短視，不要感情用事，最主要是要把事業做大。”

為了把事業做大，朱新禮決定進行股權融資。而此時，資金雄厚的德隆也正在急切尋找可以整合的物件，經過中國飲料行業協會的推薦，排在果汁行業冠軍位置的匯源進入了唐萬平的視野。2000年9月德隆的董事長唐萬平從新疆打給朱新禮的一個電話，當時的朱新禮有些發懵，他還不知道德隆是誰呢。透過匯源集團的新疆辦事處，朱新禮才知道原來德隆在產融領域早已聲名鵲起，“很了不起，收了很多企業。”這裡不得不提一下這個輝煌一時的德隆。

（二）併購見長的德隆

德隆發展速度之快令人驚奇，而其中最引人注目的就是其強大的資本運作能力。

德隆是1986年創立於新疆烏魯木齊的一家民營企業，最初從事膠捲沖洗。

1992年註冊成立新疆德隆實業公司，開始進入娛樂、餐飲和房地產投資領域；

1994年成立新疆德隆農牧業有限責任公司，註冊資本人民幣1億元，在新疆進行農牧業開發；

1995年成立新疆德隆國際實業總公司，註冊資本人民幣2億元；設立北美聯絡處，拓展國外業務；

1996年受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團；

1997年受讓瀋陽合金法人股，進入家使用者外維護裝置、電動工具製造領域；受讓湘火炬法人股，進入汽車零部件製造領域；

1998年新疆德隆國際實業總公司改製為新疆德隆（集團）有限責任公司；成立中國民族旅行有限公司，進入旅遊業；

1999年成立北京喜洋洋文化發展有限公