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頓過。

頂級聯賽足球在電視節目選擇上的不可替代性，英格蘭球迷的超高忠誠度，讓默多克這一次賭博獲得全勝。天空在買斷英超獨家轉播權後，一年之內由鉅額虧損扭虧為盈。此後天空推出了多個收費頻道，從電影、新聞、娛樂到時尚、財經等等，其中電影頻道略有盈利，真正賺錢的只有英超足球。

電視轉播收入猛烈的增加，急速強化了英超俱樂部的經濟實力，但這些新增收入，並沒有被英超俱樂部用來強化青少年培訓，或者用來回饋社會，根據FMMI公司對於英超前16個賽季的收支情況統計顯示，90％以上的新增商業收入——電視轉播和商業贊助，都被用來購買球員、支付球員越來越高的薪資。當英超進入到和天空第二個轉播合同，電視轉播收入繼續提升時，情況果然變得像斯科勒當年所說那樣，“我們要強化球隊，我們要在歐戰中取得更好的成績！”

1994年，歐足聯迫於各職業聯賽豪門俱樂部的影響，對已有39年曆史的歐洲冠軍盃進行改組，將這一賽事改成了半杯賽半聯賽的歐洲冠軍聯賽，一段時間還將賽事調整的十分繁瑣，為了爭取更高電視轉播收入，安排了兩輪小組賽。歐足聯吸納了一批從前ISL公司脫離出來的營銷高手，將賽事重新包裝之後，果然取得了更好的電視轉播收益——這是一塊晃動在英超俱樂部面前的肥肉。國內電視轉播收入增加，仍然無法滿足這些英超俱樂部的胃口，因為只要在歐洲賽事中取得成功，甚至只要在保證有連年參加歐冠賽事的資格，他們就可能獲得又一筆額外的電視轉播收入。歐冠改制之初，奪冠球隊電視新增收入可以接近2000萬英鎊，到了2005年利物浦作為英超球隊第二次奪取歐冠者，這筆收入上升到了2500萬英鎊。

在歐洲出頭，如果不能奪冠，也保持連年征戰的資格，對於英超俱樂部，尤其是豪門而言，至關重要。電視轉播收入新增部分，只是收入來源的一種，俱樂部保持高爆光率，擴大國際市場知名度，是新的盈利策略——這種策略在英超創立之初並沒有被職業經理人們充分認知，不過當曼聯邁出成功一步，尤其在1999年獲取三冠王之後，這種國際戰略成為了英超豪門的共同選擇。

保持歐冠高爆光率，連年征戰歐冠，已經成為了區分英超四豪門和其餘俱樂部一道分水嶺。能獲得冠軍聯賽參賽資格，對提升俱樂部的贊助價值就大有益處，同時隨著冠軍聯賽的全球影響力，俱樂部的知名度可以在海外市場得到極快的推升。這些知名度雖然未必能直接換來財務報表上的營收資料，可是對於營銷人士而言，卻是一種獨門利器。

全球化限制本土化

曼聯從1999年開始，就在當時的CEO彼得？凱尼恩倡導下，不斷髮表各種資料，顯示他們全球球迷達到了3億人數，在中國就有5000萬以上的曼聯球迷。這些缺乏實際調查依據製成的資料，為什麼對曼聯這樣重要，很長時間令我疑惑。一次在瑞士蘇黎世開會，遇到已經成為切爾西CEO的凱尼恩時，我發現他在會議上舉過的例證裡，有“切爾西在中國有接近3000萬球迷”的說法，這讓我更為吃驚。會議期間，我當面向凱尼恩求教，才半問半猜得出了一個答案：

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哪怕凱尼恩能拿出足夠科學的普查資料，證明切爾西在中國有3億球迷，他也並沒有從這3億球迷身上即時賺錢的打算。凱尼恩曾經擔任過茵寶Umbro的執行長，對於中國市場的特殊性有足夠的瞭解。不斷列舉中國球迷數字的道理，其實就是圍魏救趙——當他在英國本土和歐洲，為俱樂部做商業拓展時，海外關注度、遠離本土的球迷數量，都是討價還價的砝碼。當英超全球化程度越來越高，不論資本層面還是經營層面上，和國際勢力交往越頻密，他們就越需要這種能證明自己是全球化代表的資料。

全球化，是在媒體化之後，市場營銷者對英超的第二次包裝。如果說以天空為觸媒推動的媒體化包裝，使英超成為了身價百倍的全新商品，那麼全球化的包裝，就讓英超的市場價值繼續上升，成為了國際資本和國際品牌熱衷的追捧對像。

全球化的趨勢，在英超主要體現在資本滲透和人才延攬的全球化。倘若足總對英超的監管許可權能更大，能引導英超俱樂部將鉅額的新增市場收入部分投入到人才培訓上，或許英格蘭代表隊的國際賽事成績，不會是一而再而三地止步於世界杯歐洲盃四分之一決賽，更不至於發生2008年歐洲盃決賽資格都無法獲得的慘劇。金錢對英超俱樂部的刺激，是四處尋找能給球隊帶來立竿見