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一番力氣。他配備了一列私人火車作為其辦公室，走遍全國各地，拜訪經銷商們。他常常一天之中會見5到10位經銷商。他想知道的不只是通用汽車公司正在賣給經銷商什麼貨，他也想知道經銷商的車庫裡什麼車賣得紅火。這些考察幫助斯洛恩意識到，在20年代後期，汽車行業正在發生變化。舊車已能提供基本的運輸需求。中等收入的客戶藉助於以舊換新方式和分期付款，將會購買上檔次的新車。斯洛恩意識到通用汽車公司與經銷商們的基本關係也不得不改變，因為汽車行業己從銷售業轉變為交換行業。製造商和經銷商需要開拓彼此的夥伴關係。斯洛恩建立了一個經銷商委員會，以便定期與通用汽車公司的高階經理在公司總部會晤；他還建立了經銷商關係委員會以處理經銷商們的投訴；他又進行了經濟研究以確定新的經銷商的最佳地點；最後甚至還創立了一項“資助能者的政策”，儘管這些人還沒有足夠的資本來建立經銷店。①

①斯洛恩，《我在通用汽車公司的歲月》，288。

儘管如此，精確的銷售資訊仍然很難得到。通用汽車公司的銷售數字是不一致的、過期的和不完整的。斯洛恩寫道：“當一個經銷商的贏利下滑，我們沒有辦法知追究竟是由於新車的問題、舊車的問題、服務的問題、零部件的問題，還是其他的問題。沒有這些事實，就不可能將任何健全合理的經銷政策付諸實施。”他說他願支付一筆鉅款並且還感到合情合理，只要每一個經銷商“以一種聰明的方式……能夠知曉其企業的各種事實而且能夠聰明地應付諸多細節問題。”斯洛恩認為在這些資訊問題上幫助經銷商們，“是通用汽車公司所曾做過的最佳投資。”①

①斯洛恩，《我在通用汽車公司的歲月》，286一287。

為了處理這些需求，斯洛恩建立了橫跨通用汽車公司和所有經銷店的標準化會計系統。重要的詞語是標準化，每一級的經銷商和公司的每一級僱員都精確地按照統一的方法把數字分類。到了30年代中期，通用汽車公司的經銷商、汽車公司和公司總部已能使用同樣的數字進行詳細的財務分析。例如，一位經銷商不僅能評估他自己的業務效益，而且也能與小組的平均效益比較。

任何時代全球標準化都困難重重

自從我們開始向海外發展以後，微軟公司的國際業務急劇增長。我們儘可能早地走向了國際市場，而且我們的子公司擁有巨大的商業活力。根據每個國家的具體情況，給予子公司自由開展業務的權利，這對顧客有益也對我們有利。我們的國際業務從1986年佔收入的41％增加到1989年佔收入的55％。

我們的子公司的獨立性擴充套件到他們的財務報表上，由於不同的業務安排和稅收制度，到我們手上的報表各式各樣。有的子公司在計算來自愛爾蘭微軟製造公司的產品價格時是以產品成本為基礎的。有的用消費價格的百分比作為成本。它們會以不同方式來核對實際銷量和利潤。有的子公司透過在它所在的國家銷售PC的製造商那裡得到直接銷售佣金。其他的子公司透過母公司促進了直銷，我們透過成本加利（cost…plus）來給他們付費。這六七種不同的財務模型真令我們大為頭痛。

史蒂夫·伯爾墨是當時公司負責銷售和產品支援的副總裁，當他和我看著那些數字的時候，我們需要變得異常敏捷。例如當我們正在看財務報告的時候，我們當時的首席財務官員麥克·布朗就會說：“瞧，這是第六種模式的子公司，在這項和那一項上面要加上成本增補費。”也就是說，其財務是與其他五種模式不同的。結果我們只好以最快的速度把那個公司的數字又心算一遍，以便我們能與其他的數字比較。

“因為別無它法。”麥克常常這樣說。鑑於很多人都已經用pc的電子表格軟體做過其他分析，他和我們的會計主任約翰·安德遜決定利用這一優勢。他們設計了新的成本損益財務報表，其中不顯示任何公司間的加價和佣金。麥克和約翰透過電子郵件把新的成本損益財務報表送到各地，很快得到接受。後來當我們再看我們的子公司的財務報表時，我們就容易地看到我們的實際效益如何了，特別是當我們改變檢視，從不同的角度去研究它的時候。線上比較各種資料的好處，怎麼說也不過分。一個重要的特點是在各種檢視中很容易控制匯率的設想，這樣您就能容易地看到有和沒有匯率影響的結果。

後來，當我們準備好用一個全公司通用的系統集中管理我們的銷售業務時，我們已經做了一些準備工作了。許多公司在集中銷售事務處理的時候，耗費時間去討論怎