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入超過180億美元。戴爾公司於1996年中期開始線上銷售產品，它的線上貿易長勢迅猛，銷售額從最初的每星期100萬美元漲到後來的每天100萬美元。不久，又漲到每天300萬美元，然後是500萬美元一天。現在仍在增長。計算機買主顯然喜歡因特網上的那種輕鬆愉快的購買環境。至本書付印時，戴爾公司每週都有超過150萬的訪問者訪問它的站點，它的線上營業額佔總營業額的11％，而戴爾還想在2000年前使這個比例增長到超過50％。

隨著戴爾公司大量的全球資訊網貿易不斷推陳出新，公司的網上收入的增長率也明顯高於總收入的增長，但公司沒有花太多時間去為它操心，而只是談論“網上收入”，包括以網路銷售方式支援其他銷售方式。全球資訊網使交易流水線化，並減少依靠電話進行技術支援的次數。

邁克爾·戴爾是戴爾公司的創始人，他有一個非常規範化的檔案，指導著公司的銷售和以計算機作為輔助的商務活動。邁克爾12歲的時候，曾靠郵購販賣郵票淨賺2000美元。讀高中時，曾利用一臺蘋果Ⅱe型電腦列印一些針對新婚夫婦和新搬到鎮裡定居的家庭郵政地址列表，以兜售報刊訂閱。他攢足了錢給自己買了一輛寶馬轎車。在1983年，作為德克薩斯州立大學的一名新生，邁克爾又從當地的計算機供應商那裡按成本價購進多餘存貨，將其升級，最後透過電話以比電腦商更低的價格售出。不到一年，他離開了學校，成立了計算機公司，運用同樣的直銷原則來指導銷售。

當因特網愈演愈烈的時候，邁克爾·戴爾對它很感興趣。他知道，因特網能擴大戴爾公司同客戶的直接聯絡。從過去那種依賴客戶的電話方式，到現在可以靠客戶的電腦。最終戴爾認定：要想使公司高速發展，就必須把因特網併入他的總體商務戰略。於是，公司成立了一個商務部門，用於進行線上商務活動和給予客戶技術支援。

由於起步較早，所以當因特網從學生和技術專家中間躍人大眾市場時，戴爾已經開始了因特網上的商業活動，而其他許多公司卻還只在談論它，真正做的卻很少。開始時，戴爾不知道客戶想利用因特網幹些什麼，而客戶自己也不清楚因特網到底有些什麼用。於是，公司最初建立了一個站點，用於提供一些產品資訊，並能處理一些簡單的訂單，和徵求一些反饋意見。戴爾從隨之而來的客戶意見中學到了很多，而這些意見絕大多數是透過因特網傳過來的。

隨著時間的推移，戴爾的全球資訊網站點改動了數百次，包括三次大的升級和許多小的特色變化，例如，他把配置的選單外形改成了收音機按鈕，使得配置更容易進行選擇。戴爾一步一步地加進了許多效能，大大方便了客戶。比如，客戶有能力跟蹤他們的任何訂單的情況以及得到技術支援和相關服務。在不斷的積累中，這些特色變化使得戴爾公司的商業實踐發生了大的變化。

改變銷售隊伍的作用

邁克爾·戴爾這樣概括今天這種直銷的特點：“是面對面、耳對耳和鍵盤對鍵盤這兩種不同貿易方式的組合，每一種方式都佔有它的一席之地。因特網不能代替人，但是它使人的工作更有效率。透過把原來例行的交往移到網上，客戶能夠自己獨立做些事情，我們也解脫了銷售人員，使他們能與客戶做一些更有意義的事情。”

以前，客戶有一個簡單便利的方式與公司打交道：那就是透過戴爾公司賣給他計算機的銷售人員。銷售人員經過培訓，能夠圓滿地解答客戶遇到的問題。當要引進一項新技術的時候，戴爾公司必須確保兩件事情：一是新方案必須至少像打電話一樣方便；一是它的銷售人員也要改變貿易方式。

“我們花了13年的時間建立了高質量的客戶服務，其中很多服務一直是靠我們的銷售人員同客戶之間的電話聯絡。現在，我們想加進別的服務方式，”邁克爾說。“最困難的部分不是技術上的難題，而是我們的銷售人員和客戶行為方式的改變。簡單和便利一直是我們的宗旨。我們不得不建立因特網系統，是因為它很方便，而且使客戶在相同時間內得到的價值比原來透過電話得到的多。要使他們脫離過去那種面對面、耳對耳的聯絡方式，因特網是唯一有效的途徑。”

戴爾降低了技術支援和服務的費用

因特網減少了大量的花費，不僅僅是銷售費用。每星期大約有5萬客戶利用戴爾的網站來查閱他們的訂單情況。如果這些人中的10％不是用戴爾的線上系統而是利用電話進行查詢。這5000次電話費用以每次3美元到5美元計算，一星期就要花掉戴爾公司1．5