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時電視會議。

使史蒂夫深受觸動的是這項技術實際上未作任何計劃就徹底地進入了校園生活，學生們完全把它看作是理所當然的。他說對於學生們而言“線上服務就像普通的電話服務一樣隨處可見”，而且“這種資訊處理方式的變化比我一生中所見過的任何一種技術都要快，甚至包括pC本身。”學生們甚至抱怨不能線上選課。

J·阿拉德和史蒂夫提出了一些建議，認為微軟公司應該如何行動以加入到這場變革中。史蒂夫致力於使用者和文化的改變，而J·阿拉德則深入探討了這場變革對各種微軟產品的技術涵義何在。他指出，就因特網來說，我們落後於許多競爭對手，可他說，但是我們的“創造性和靈活性將使我們迅速趕上去”。但條件是“微軟公司內受到這些努力影響的各團體之間必須有高效的溝通。”J·阿拉德看到了組織中存在著“大量潛在的協作”，同時強調了”潛在的災難”，如果我們不能調動公司全體成員的積極性的話。他還列舉了許多他認為應該使用因特網協作的微軟公司內部團組。

史蒂夫和J·阿拉德的備忘錄迅速以電子郵件的方式傳到公司裡絕大多數人那裡。他們掀起了一場電子審議的風暴，探討的結果是巨大的。我們的作業系統怎樣才能夠支援因特網？對於我們的WORD、EXCEL，以及其他系列產品而言，“可上因特網”或者“因特網使能”意味著什麼？它對我們的電子郵件產品又意味著什麼？我們需要什麼樣的新產品？哪些因特網技術應該作為新產品包裝？哪些技術應該結合進我們的現有產品中去？我們應該授權哪些技術？我們開始的時候應該把精力集中在企業內部使用的因特網技術上，還是應該注重能夠使消費者廣泛使用的因特網技術上？

有時一個想法會很快得到認可，有時您卻會收到一個尖刻的郵件說您完全錯了。在不同的時期，人們鞭策我和其他高階經理加速前進。我們建立了許多連結因特網的介面以使人們透過對它的使用來直接瞭解它。我們要求中層管理人員對外廣為宣傳因特網，開動思維並且判斷全球資訊網的優劣所在。我們都有自己喜愛的網址要推給別人。檢視競爭對手的站點成了您每天早上都要做的事情，我就一直這麼做。在我的辦公室有臺pC，我用它來瀏覽大部分全球資訊網站點，包括我們競爭對手的站點，這樣我就可以看到，我們的競爭對手在利用全球資訊網推銷產品和吸引客戶時跟我們有哪些不同。

這些獨立的冒險帶來了一撥又一撥的好主意。很快，人們透過電子郵件來發表意見、處理問題、做出選擇。這些e…mail的數量不可思議，電子郵件討論導致許多小組會議——通常是那種在走廊裡大吵大嚷的。非正式的會議——設計出方案。“走廊與電子郵件”——就是這麼出現的。隨著話題的擴充套件，規模更小的組也會中斷討論，迴歸自己的電子郵件連鎖，考慮分支問題。不久以後，我們公司不同部門裡的許多人都參與了討論。我當時忙於應付跟幾十人在電子郵件上交流，包括各種各樣的事情：從線上服務的商務策略，到實現超連結的技術手段。

突出重點，快速行動

在我們的網路上保留著我們的因特網開發計劃和行動專案，這樣它可以被每個關心它的人所看到，各級經理將檢視列表並展開行動。當某一領域動作顯得有些遲緩的話，人們可以把精力重新集中到那裡。

為了使一家大公司快速發展，特別是在面對像因特網一樣頭緒繁多的機會時，您必須保證幾百人參與同出主意，同時您還得使他們集中精力，否則您將做不出任何決策，或者什麼也幹不了。我們的數字神經系統形成並且推動了我們的決定。電子郵件產生了思考與分析，這樣隊伍就可以迅速開發出有力的觀點和想法。一旦電子郵件鏈充分展開，進而認識到廣泛的見解和觀點，我們將去幽靜處做出一個最終的結論，最後確定優先次序並在各主要組織之間進行協調。1994年，我們退隱靜思了三次，每次之間相隔數月。在第一次靜思之後，也就是1994年4月6日，我在發給同事的電子郵件中說，“我們將在因特網上押一筆大賭注。”

我把1994年的4月作為思考周，對因特網和多媒體問題進行思考。在思考周裡（一般每年有兩次），我會把其他問題擱置一旁，著力解決公司目前所面臨的最困難的技術和商務問題。在1994年8月，我們舉辦了第一次重要進展評議會。而這次又是新僱員唱主角。J·阿拉德在那時還只是一個沒有直接下屬的程式經理，他在史蒂夫·斯諾夫斯基和其他一些在一些重要領域有專長的人員的協助下主持了那次會議。就像