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而言最重要的“速度”問題指的是文化。它正在改變公司的內部觀點，使每個人都能夠意識到提高速度的迫切性。人們必須看到：如果您不能足夠迅速地響應客戶的需求（當然不能以犧牲質量為代價），就會被競爭對手取而代之。一旦思想方式適應了行動的需求。數字技術就可以讓您響應得更快捷。

商務啟示

◆所有企業挺進市場的時間都在縮短，無論它賣的是成品還是資訊。使用數字資訊率先佔據市場能夠從根本上提高您的競爭地位。

◆最重要的“速度”問題通常不是指技術而是文化。這個問題就是向每一個人證明：他們儘可能地高速前進正是其公司賴以生存的基礎。

◆建立ERP軟體包將幫助您逐步建立起對於財務資料的精確性和標準性的需求。

診斷您的數字神經系統

◆您是否在保證物美價廉的同時使用數字資料流，以獲取更快的營業好轉？

◆您是否擁有一個在製造商、供貨商、銷售商以及其他合作者之間的電子連結，從而使計劃週期得到壓縮？

◆您的數字系統能否使您對同樣8小時工作段裡的生產變化做出反應？

第十章　壞訊息必須儘快傳遞

高效益的組織與眾不同。它們十分擔心失敗，從而密切注意審場現狀。

——吉苗莫·G·馬莫爾，麥金賽公司

我有一種對壞訊息窮根究底的本能，如果它們在某處出現，我就想去弄清楚它。我的僱員們都摸清了這一點。我經常會收到這樣的電子郵件；開頭總是說：“就像有句格言講的：好事不出門，壞事行千里。這兒有一段壞訊息精選。”

任何組織都存在大量的過失，甚至是那些很優秀的組織也不能倖免。您常常會因為客戶突然轉向別的賣主而感到驚奇。競爭對手總是隨著具有廣闊市場的新產品的出現而出現。丟掉市場份額是每個組織都可能碰到的壞訊息。

還有一些壞訊息，是與內部形勢有關的。也許是某一產品將推遲發行，或者這個產品無法滿足您的需求，或者您還沒能僱傭到足夠的合作人手來實現您的計劃。

優秀的管理者應該具備這樣一個基本素質：有信心迎面處理各種令人措手不及的壞訊息，發現它們而不是躲避它們。有效率的管理者在聽取正常情況之前，更想聽到的是哪些地方出了問題，在任何情況下，如果您無法儘快獲取那些令人失望的訊息，您便無法對它們做出適當的反應。

您應該專注於壞訊息以便著手解決它。一旦意識到問題所在，組織內的每一位成員都必須做出行動。評價一家公司的好壞，就看它是否能快速地調集所有才智來處理一個嚴重問題。公司的數字神經系統有一個很重要的標準就是：這家公司裡的人發現問題並做出響應有多快。數字技術加速了公司對任何突發事件的反應。

從前，組織對壞訊息的響應必然很慢。商界領導們往往在問題變得嚴重起來的時候才去著手處理。因為快速傳遞資訊的唯一途徑就是給他們打電話。在解決問題之前，大家都從書面檔案中挖掘資訊，樓上樓下地到處去找那些知情者。一旦資訊到手，接下來他們就可以彼此透過電話和傳真傳遞資訊，而不管這些資訊是多麼的不完整、多麼的陳舊。上述過程中的每一步都存在浪費時間的現象。您根本不可能把凌亂的資訊聚集在一起，從而得出一個完整的結果。

即使把電話和傳真都用上，也很難在問題出現之前就能夠識別出形勢惡化的格局。即使把所有大型機客戶資料湊到一起，也很難及時地提取資訊，從而使這些儲存資料在關鍵時刻顯得毫無用處。雖然資訊時代的黎明意味著我們可以迅速傳遞資訊，但是絕大多數公司卻並不去搜集與客戶相關的關鍵資訊，然後集中在一起。與此相反，設計良好的數字神經系統能夠像早期的預警系統一樣運轉。

征服世界與停止經商

因特網並非一直是微軟公司的優先發展戰略。它的到來改變了我們的業務，並且成為我們不得不對它做出反應的最大意外事件。實際上，在1995年就有很多專家預言因特網將會迫使微軟公司停業。這是一則廣為人知的壞訊息。我們使用我們的數字神經系統對這一危機做出了響應。

擱置疑慮，但並非永遠

幾年前，因為預期到互動式電視的市場將會迅速崛起，所以微軟公司是大量投資於這一產品的少數公司之一。我們與遠端通訊公司、西南貝爾公司聯手進行開發。在1995年未，我們又與日本電話電報公司在東京合作開發了一個