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貸卡來購買可樂。因為人們通常是在油泵邊而不是到房間裡去結賬的，所以位於油泵邊的數字化銷售系統為可口可樂公司創造了一批新顧客。

加速與拓展銷售過程

西門子資訊與通訊網路公司作為全球科技巨人西門子集團的一部分，是有名的用於公司內部的專用部門交換系統或PBX這一通訊系統中的領先者。每個客戶都可從一列PBX裝置的選項中挑選出適合自己需要的內部通訊系統。西門子建立了一個完整的銷售過程數字系統，這一系統可以快速地提供報價，獲得和調整輸入的訂單資訊，確保零件的相容性，並使訂單的資訊與整個公司的生產過程緊密相連。

在80年代早期，西門子公司複雜的產品配置要求每一個銷售人員在做出一個報價之前都必須綜合大量的複雜的技術細節。每一個報價都牽涉到工程部門，它要保證訂單中的各部分產品的相容。而且對訂單的任何改變都很複雜，這不僅浪費了銷售的時間，還會經常導致返工而拖延使用者產品的交付日期。

為了解決這一問題，西門子組成了一個包含銷售人員。系統工程師、客戶支援、後勤人員、財務人員和資訊科技人員的200人左右的專案小組，去開發一套新的工具，使銷售過程更為快速和容易。專案小組完成了一套基於PC的應用程式，稱為CRAFT，即客戶需求與實現工具。CRAFT使銷售人員能向客戶提供不同的報價，而無須預先詳細計算或要求技術人員參與分析。那些過去忙於訂單配置的工程師也能節約出時間去開發新的產品。利用CRAFT，一個銷售人員編好一份訂單的時間也由過去的幾個小時縮短為不到一個小時，而且更為準確。利用這樣的工具縮短時間就意味著銷售人員有更多的時間去與客戶打交道。並且當銷售人員建立訂單後，CRAFT提供了一套選擇標準，可以圖形化地顯示各組成的部件，協調各部件的不相容性。最終的訂單也能實時地記表、配置和登記。

全國有400一500個銷售代理在使用CRAFT，CRAFT將訂單直接傳送到製造系統中。這種捷徑減少了銷售訂單中的錯誤並降低了訂單變更的數量，因此節約了大量的成本。在以前，訂單的改變可能發生在生產過程中的任一階段，有時甚至是在產品即將出廠的時候。折扣也不再與某一特定的選項相關，而是整合到整個訂單之中並可隨著訂單中部件的增減自動地調整。生產人員也能更好地為生產週期長的產品制訂計劃，很快地接受到更多的統一一致的資料。快速提供的資料將生產一個小型系統的週期由原先的五六天減少為不到三天。對於緊急的需要可在不到24小時內完成。CRAFT在不增加銷售人員的同時，使銷售量大大地增長。

客戶驅動商業

數字化的資料還帶給您更高的商業收益。實時的捕獲和分析數字化的資料能在一個公司與它的合作伙伴和它的客戶之間建立一個資訊的迴圈，它能使公司的整體形象煥然一新。馬克和斯賓賽是一家在英國擁有300家分店、在全球有400家分店的英國零售業公司，它透過建立客戶的資訊迴圈渠道，從而對消費者的喜好快速地做出響應以實現各種針對個人的服務，這在傳統連鎖式的超級市場模式中是無法實現的。馬克和斯賓賽將其企業自身與客戶的購物方式緊密聯絡起來，這些方式將時刻驅動著公司的商業過程。

馬克和斯賓賽公司在大多的英語國家銷售一些獨特的紡織品，大多是服裝、家用器皿和精美的食物。它在美國經營著布魯克斯兄弟公司。馬克和斯賓賽公司在1998年的總收人為82億英鎊。馬克和斯賓賽公司15％的收益幾乎5倍於美國中等零售商（據1998年的美國《幸福雜誌報道，美國中等零售商佔美國零售商的3．2％）的收益。（在1999年第一季度，由於亞洲金融危機影響，和一個重要的在建專案，在某種程度上，使馬克和斯賓塞公司減少了收益。）利用資訊使供貨系統對客戶的需求做出快速的響應被認為是馬克和斯賓賽公司取得成功的關鍵因素。

就在幾年前，馬克和斯賓賽公司的資料資訊的狀態還是很平凡的。與大多數零售商一樣，公司的採購員根據自己對客戶喜好的猜測來為各商店訂購和分配商品。而資訊系統也只對歷史資料提供了基本分析以幫助公司。它不足以對銷售做精確的預測，從而避免商品脫銷或是對剩餘庫存的商品不得不打折或乾脆丟棄。而這兩種情況都會影響到公司的收益。

在80年代，銷售點系統可以告訴馬克和斯賓賽公司某一天內連鎖店的銷售情況，如銷售了3000件海軍藍西裝，1萬