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常規計劃週期的同時，也在實施一個實時系統，好讓它能對計劃外的需求變動做出反應。公司想用同樣的資料來源，每晚在午夜時相隔8小時分別為美國、歐洲和亞洲攝取各自的資訊快照，以瞭解公司的投資能力和已接受的訂貨執行狀況。康柏公司正是根據這些實時資料而不是一週或者一天的老資料對市場做出反應。比如有一份意外的訂單，要求訂購7000臺桌上型電腦，這時，公司就可以與供應商聯絡，取得實時資料，然後迅速決定公司是否能得到所有重要的零部件並及時交貨。
為了培養這種公司反應能力，康柏公司將其已有的電子資料交換（EDI）系統按照因特網協議和標準移植到了因特網上。EDI系統的複雜性將其反應能力限制在一週時間之內，而基於因特網的電子商務方案則幫助公司與其合作伙伴保持基幹事件的、實時的響應。訂單下達後，供應商可以像康柏的計劃者那樣立刻在外部網上看到這一新需求。
到1998年為止，約翰·懷特已經在康柏公司擔任了4年多的資訊長，他把ERP系統的安裝比喻在一架噴氣式飛機飛行中更換它的機翼和引擎。即使在您安裝新系統的同時，您還必須保持公司的運作。在康柏公司的過渡期間，公司收入從70億美元上漲到350億美元，而且收購了DEC，後者已經開始以稍微不同的方式轉換到SAP去。
懷特勸告那些製造公司最好將整體的ERP包投入到一個領域，該領域可按銷售區域、銷售子公司或工廠劃分。一次性的完整投入總要比組織在購買、財務、製造等部門一步一步重複安裝要好�
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