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要。 首先，掌握資訊的不均衡性使得上下級人員之間需要進行溝通。上級總會比下級更多地掌握著企業宏觀面的資訊，而在處理具體問題時，則顯然具體負責這項工作的下級人員更有發言權。 其次，每個員工都有自己的個人想法及個人問題，不可能在工作中時時保持理智，在這種情況下，上級找下級談談心，顯然比直接的批評呵斥更有效果。 最後，一個有效率的企業，內部人員關係的融洽是非常重要的，雖不至於要求企業內部上下級的員工都如“哥們”，但至少不應該除了工作關係之外就毫不相干。 每一個成功的企業管理者都非常重視同員工之間的溝通。 國外某企業負責人海德曼，一天在報紙上讀到一篇有關“溝通夫婦感情”的文章。文章說，有些夫婦愛鬧矛盾，常常是缺乏溝通的結果，把那些夫婦聚集在一起，讓他們講出自己的不滿和對方存在的問題，旁聽的聽眾加以評論，促使他們感情得到交流，問題也就得到了解決。海德曼很受啟發，認為企業內部也可以開開與此類似的“溝通會議”。他設計了一種“冷靜溝通”會議，每個月讓那些有摩擦的部門負責人聚集到一起，溝通存在的問題，謀求解決的方式。在溝通會上，經理們可以無拘無束地討論一些實質性問題，並由聽眾加以評議。 一位參加溝通會的人說：“這種會議讓我察覺到，我過去確實有聽不進別人意見的傾向，以後我要學會聆聽別人的意見。” 另一個人在參加了溝通會後說：“我今後要注意與其他經理之間的協調，我覺得現在自己心情舒暢並充滿信心。” 一位心理學家在海德曼發起的這種溝通會議上總結說：“雖然我們生活在一個需要語言來表達思想、進行溝通的社會，但是人們很少這樣做。這種溝通會議，雖然說不上是什麼創造發明，但是它確實給我們一些啟示，說明人與人之間確實需要溝通，同時也告訴了我們一些溝通的技巧。” 企業領導人，有的管理幾萬人、十幾萬人，有的管理幾百人、幾千人，最少的也要管幾十人。他們總要和自己的下級、自己的員工打交道，總要接觸人。經常與下屬進行溝通，也讓下屬之間進行溝通，是助你管理成功的有效手段。 員工到底有多強的工作能力，是每個企業家都想知道的事情。不過，這個問題並不應該由員工來回答，因為員工到底有多強的工作能力，也許連他們自己也不知道。 員工們工作能力的大小，除了取決於他們的本能和工作熱情外，最主要的因素還是取決於企業管理。過去，某些國有企業員工的工作積極性不高，但是在轉換企業制度或加強管理之後，員工們的工作能力彷彿一下子提高了，原先要兩三個人才能幹下來的活現在一個人也能幹下來了。 也許，有效的企業管理並沒有從根本上提高員工的工作能力，而只是讓他們的工作潛能得以充分發揮而已，但這不正是企業所需要的嗎？ 從管理角度激發員工工作潛力的方法如下： 1）巧妙安排工作。 被譽為科學管理之父的弗德瑞克·泰勒先生曾經得出一個經過事實證明的結論：“幹體力勞動的人，如果休息時間多的話，每天就可以做更多的工作。” 泰勒工程師曾經觀察過，工人每人每天可以往貨車上裝大約12�5噸的生鐵，但照他的計算，他們幾乎可以做到目前成績的4倍，而且不會產生疲勞感。 泰勒選了一位施密德先生，讓他按照規定來工作。旁邊有一個人拿著一隻鐘錶在指揮施密德：“現在拿起一塊生鐵，走……現在坐下來休息……現在走……現在開始休息。” 結果怎樣呢？別人每天只能裝12�5噸的生鐵，而施密德每天卻能裝47噸的生鐵。他之所以能夠做得到，是因為他在疲勞之前就開始休息，每個小時他大約工作26分鐘，而休息34分鐘。 他的休息時間要比他的工作時間多得多——可是他的工作成績卻差不多是其他人的4倍。 你的員工盡了最大的努力，但他們是否就是幹得最好的呢？不一定！這裡面有一個巧妙安排的問題，如果安排合適，就會激發出更多的潛能，幹出原來根本不可能幹的事情。 2）放權給下屬。 有些廠長、經理每天總是被淹沒在請示、彙報之中，這種領導是可悲的。美國一位中型企業的經理也有過這種經歷，但透過一件事情，他學會了拒絕依賴性請示。 有一次，一位會計人員送來了一份關於控制內部開支的請示，請他審閱批示，並擬訂出具體的措施。可是他太忙，這份材料放了一個月也沒有顧上看。當會計第三次詢問他的時候，他對會計說：“我可能永遠也不會有時間，你自己分析一下，提出個具體方案來吧。”結果，第二天會計就把問題解決了，而且做得相當不錯。 從此，他有了主意：把每天的工作分成兩類