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要素。這並不意味著技術創新不重要，而是說光有技術創新已經不夠了。我們要超越技術創新，還要進行市場營銷的創新，特別是在技術導向性強的行業裡，市場和市場營銷的創新往往是不存在的。我們要創造鼓勵營銷經理敢於和勇於嘗試新方法，犯錯是安全的，是必需的。

不要讓市場營銷研發成為管理者事業發展的絆腳石。

怎麼做

公司該如何打破原來研發只重視產品和產品生產的陳規，將研發也擴充套件到市場和市場營銷中來呢？我們如何進行市場和市場營銷的創新呢？我們如何做到不只向內看還要向外看呢？我的回答是，整合市場營銷的4P和4C，給市場營銷經理佈置專門的任務去尋找新點子、嘗試新方法，特別是打破市場營銷4個P的隔膜，融會貫通的那些新點子、新方法。我已提到過戴爾、卡爾？休厄爾汽車經銷商和達美樂比薩餅店的例子，在接下來幾章中我們還會提到其他的一些例子。

但是，問題還不僅僅是工具和人才。加爾佈雷思告訴我們，管理者喜歡從眾，和別人犯同樣的錯誤。他說，管理者深受“標杆倡導者、諮詢公司和分析師們”的毒害，所以建議見地都一樣。我猜管理者願意“深受其害”是因為這樣做符合他們自己的利益。這樣管理者就可以和其他的管理者犯同樣的錯誤，很安全，而且是在昂貴的諮詢顧問的建議下犯這些錯，就更安全了。　。。

第二章　市場營銷的研發（5）

我想我們首先必須搞清楚什麼是市場營銷研發，公司全體上下必須明白、尊重並接受以下的道理，我們嘗試的10個點子中可能只有1個點子會行之有效，新點子值得我們去嘗試，而不是由於我們嘗試的大多數點子都以失敗告終而對嘗試本身持懷疑態度，執行長必須做出安民告示，表明他對市場營銷人員做好他們該做的工作這一點是非常重視的，對於那些為了一時保住自己的飯碗而不惜犧牲公司利益的人他是絕不手軟的。更大的障礙可能是文化：正如前面所講的，把這一章的內容印發給員工，人手一冊。

把這一章的內容印發給員工，人手一冊。

打破組織內部的條塊分割，銷售部、服務部、宣傳部等各部門聯合起來溝通協作，這有助於消除長期累積的摩擦和矛盾，但並不是每個人都會感到高興。公司組織小組討論，使用4P…4C框架提問題，解決問題，當然會很有幫助，但是對於相關的負責人來說是件很痛苦的事，因為大家會說，如果別人可以想出可行的解決辦法，為什麼負責此事的經理倒沒有首先想到呢？

最近，我為一家生產數碼電視機的公司做培訓。討論中，我發現在有些地區數碼電視機的維修有時長達6個星期。我提出，如果維修時間超過4周，你就永遠地失去了這個客戶，他再也不會買你的電視機以及你的所有其他產品，你也失去了許多潛在的客戶，因為這個客戶會逢人就講他的數碼電視機的悲慘故事。所以，我建議可以在維修期間給這個客戶提供一臺替用電視機，就像汽車維修時的替用車一樣。負責此事的經理表示反對，他說，我們有好幾個不同型號的電視機，這樣做會是一個物流管理的噩夢。我回答說，汽車經銷商提供替用車時，沒人期望得到完全一樣型號的車，甚至牌子不一樣都可以。那個經理回答說：“數碼電視機和汽車是不一樣的。”（“我們的業務不一樣”，這是無能之輩最後的藉口。）

接著，其他經理參與進來，提出了很多建議。他們提的建議越多，比如減少營業網點、現金補償、*票等，這位經理就越激動，左擋右擋，將所有建議全都駁回。他滿臉通紅，鬥智鬥勇；在他眼裡，我明顯看到他對我的怨恨。

一提這個問題，他情緒如此激動，倒讓他坐實了這個虛名，這樣一來，大家越發覺得這是他的問題，而不再是整個公司在客戶方面的問題了。看他這樣自作多情地對號入座，真好笑。我這樣說可能有點嘲諷刻薄了。不過，作為學員，他們都是我的客戶，奚落羞辱客戶可不是好的市場營銷和客戶服務，所以當時我就建議，把大家提的建議都記下來，讓這位負責售後服務的經理回去評估各項提議的成本和利益，我就這樣把這個問題“物歸原主”了。

我懷疑這是因為市場營銷經理不願意承認自己的無能，別人看到了出路，他自己還在摸瞎。工程師一般都從善如流，虛心好學。市場營銷經理則往往正相反。不要允許你的市場營銷經理這樣做。這樣的行為也許是出於天性，但是代價太高昂了。

願意去觀察、嘗試、接受新方法的人是很少的。

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