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的DNA。”斯坦福大學生物工程和醫藥學教授保羅·約克（PaulYock）說。做生意的訣竅就在於，搶在潛在客戶之前辨識他們的需求。“等客戶告訴你他們想要什麼，那就太遲了。”歐特克（Autodesk）的執行主席卡羅爾·巴茨（CarolBartz）說。
靠著設計諸如Quicken、QuickBooks和TurboTax等功能強大的廉價軟體，Intuit為個人和小企業繳費納稅、管理賬戶、處理薪資等活動帶來了革命性的變化。起初，公司以為自己的方向不可能出錯。可1994～1999年之間，Intuit推出了8種全新產品，全都失敗了。創辦人斯科特·庫克決心要弄明白這到底是為什麼。分析了這幾次失敗後，他驚訝地發現，不管產品成功也好，滯銷也罷，都是同一批員工在參與，使用的是相同的技術、品牌、分發渠道，瞄準的目標客戶也一樣。區別只在於“成功的產品為客戶點明瞭一項重要又未能解決的問題。”他說，“沒人嘗試解決這個問題，是因為大家沒看見。但突然之間，我們看見了。這就要求我們徹底轉變思維方式，從大家信以為真的東西里看出不同來。”
即便是非商業組織也可以站在“客戶”（也就是組織必須滿足其需求的人）的角度思考。學術機構的客戶是社會大眾…利用其研究、聘用其學生的人與組織。政府組織必須隨著本國人口狀況、經濟，或外交事務（關係到國防、教育、醫保和商業政策等）的變化，摸清人民不斷演進的需求。基金機構可以把受惠人看成自己的客戶，理解怎樣才能最大限度地支援他們搞研究，提高他們的教育水平，幫他們創辦企業，或幫他們過上豐富多彩的獨立生活，從而更有效地分配資金。
每一種需求背後都有一系列值得探討的問題。做這件事，還有什麼更好的方法嗎？要是我們……�
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