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們全都像喝了興奮劑，沒人願意說，‘讓我們放慢一點吧。’”　。。

第1章　變革力（8）

創新者之例：霍金斯四問

傑夫·霍金斯（JeffHawkins）是掌上電腦PalmPilot和HandspringTreo幕後的天才科學家。可他真正熱心的不是設計手持裝置，而是理解人的思維方式。“少年時代，我就列了一張清單，把想得出的最大問題整理了出來。”他說，“宇宙為什麼存在？為什麼物理法則是那樣的？為什麼有生命，它從哪裡來？說到生命，什麼是智慧？我在這兒停了下來，因為我覺得我們大概可以解決這最後一個問題。”霍金斯希望，如果我們能搞清楚大腦是如何運作的，那麼興許能開發出有助於解答前三個問題的工具。他聽從父親的建議修讀了電子學，大學畢業後，到英特爾當了工程師。但他一直不曾忘記自己的問題單。他在《科學美國人》上讀到生物學家，DNA的共同發現者弗朗西斯·克里克（FrancisCrick）寫的一篇文章，裡面說我們現在還缺少理解大腦的框架。霍金斯決定解決這個問題。

在英特爾，他拼了命地想說服上司和技術界的其他人，說研究大腦對提高電腦運算有著極大的幫助，可沒人聽。霍金斯不願為此放棄，他辭了工作，跑到UC伯克利讀研究生，研究神經系統學，結果碰到了更多的障礙。“我想研究大腦新皮層方面的理論，他們卻說我剛讀研究生，不能做這個，”霍金斯說。“當時學校沒人研究我感興趣的領域，他們又不讓研究生獨立搞研究。我只好幫別人搞專案。”

最終，霍金斯決定，還是先回公司上班。“至少，我得弄點麵包養活全家呀。從事研究，我需要經濟資源。”他說。他還意識到必須學習如何推動制度上的改變，怎麼說服決策者轉變觀點。他想給自己打出點名號，獲得足夠的信譽度，整合解決大問題所需的資源。

在為“網格”（Grid）公司著手研發第一臺平板電腦期間，霍金斯盯上了便攜電腦，並於1992年成立了Palm公司。起初，公司經營慘淡，幾乎難以為繼。因為當時它跟思科合作生產硬體失敗，整個初生的移動電腦行業又一副不景氣的樣子。但Palm的一位董事信任霍金斯，問他是否知道消費者真正想要什麼樣的產品。霍金斯回到家，當天晚上就設計出了PalmPilot。其他董事覺得，想要從無到有地建立包括作業系統、硬體和軟體在內的整條產品線，他簡直是瘋了。但這一回，霍金斯成功地說服其他人相信了這個想法中蘊涵的潛力。“我們只有300萬美元和27名員工，沒有別的支援。”他說，“我們本可以苟延殘喘地慢慢死掉。可我們說，‘好吧，試試看吧。’”

隨著PalmPilot大獲成功，霍金斯終於得到了從事研究所需的經濟獨立和信譽。2002年，他在門羅帕克地區（MenloPark）成立了“紅杉神經系統學會”，自己出資，跟斯坦福和伯克利等了解他願景的學術機構合作。最近3年，超過120名科學家來到紅杉學會，貢獻自己的聰明才智，探索大腦新皮層的奧妙。“沒有地方能像這兒一樣，你可以把無限的精力都用來解決一個具體的科學問題。”霍金斯說。

霍金斯認為，倘若紅杉學會要把理論轉化為可用的技術，他應該找更多的人參與自己的研究。他跟別人合作成立了“Numenta”公司，根據學會對大腦運作的全新認識，開發了一套工具。“Numenta可能還要四五年才能盈利。”霍金斯說，“成功的關鍵是慢慢來，不做力不能及的事，也不要打腫臉充胖子。”。　最好的txt下載網

第1章　變革力（9）

霍金斯本人體現出了創新的核心價值觀。他總是懷著強烈的好奇心，願意冒險，樂於改變，頑強而又耐心，力爭他人的信任，又從不放棄自己的夢想。

創新流程

成功的創新並沒有固定的途徑。“在這個世界上，有一半的偉大創新源自偉大的洞見，另一半源自偶然事件，按計劃表實現的創新一件也沒有。”多年從事技術投資的羅傑·麥克奈米說。但混亂背後藏著固定的流程：確認需求，找出要探究的一連串問題；測試新想法；評估是該繼續前進，還是回過頭重新想點子，提問題，找需求。

理解一件事如何運作，為什麼它行不通；如何提高收入，減少成本，或提高生產率；如何解決客戶的問題；如何讓人保持健康，如何拯救性命……這些需求，是創新流程背後的推動力。“如果做得好，確認或識別需求的過程，就構成了創新