第7部分(第2/4 頁)

他被形勢所迫，也是為了托拉斯式的經營，在官方，則是為了統一管理，更重要的是要限制古青記，決定組建“四川畜產品股份有限公司”的時候，他巧妙地以“應由四川山貨業全行業投資”的辦法，既保了他的權利更排斥了官方的介入，也應付了政府的要求，因為所謂“全行業”，也不過是他的古青記與僅餘的瑞鼎、祥和、和祥等三家，後者這三家又是早已忠耿地依附了他又股份甚微的，因而，其實只是他自己與自己“聯營”，只不過在國內戳了個應付官府的“四川畜產品公司”的招牌，在國際市場上仍以“古青記父子公司”的名頭交易，這是美國這個大市場的需要，也是中國銀行給他出的好主意。而這個公司的董事長，他卻聘用了曾任四川軍閥楊森軍需處長的周克明，不久周死，又聘用了曾任四川省貿易局副局長、軍閥劉文輝二十四軍的代表吳晉航。無論是周還是吳，都曾是“政府要員”，而吳的身分、聲望要比周高得多，也都曾與古耕虞有過程度不同的較量，在腐朽的官府中他們雖為敗將，在“川畜”的職位上卻可稱職，由他們出面應付官府與複雜的政治環境是綽綽有餘的。

另外還有幾個“川畜”的僱員，也是古耕虞先擊敗再從官府中挖出來的。其中最典型的就是張華聯與王君韌。張華聯曾是官辦的富華公可業務處副經理兼主任秘書，職位可謂不低。古耕虞在攻垮這個官僚資本壟斷機構時曾一度將攻擊矛頭指向他——實際上是透過他攻擊其總經理席德柄，張華聯也只好甘做替罪羊。可在處理具體問題中，古耕虞發現張華聯不僅有才而且有正義感，冒著很大的風險維護合同，是個他理想的、難得的人才。因此他於富華撤銷當時就懇切地提出聘請並約定了時間。抗戰一勝利他就“三顧茅廬”先後誠聘張華聯擔任總經理辦事處主任、香港公司代理人等要職。王君初曾是職位很高的中國銀行權力中心的三大支柱之一，總秘書，解放前夕，古耕虞一是為了自己的企業，二是為了給新中國留下難得的人才，聘用了他，而王君韌不但肯“屈就”，而且為他出了不少力，特別是後文要說的對美的那場大官司，出了很關鍵的主意。另一個袁中霄，雖沒怎麼實際就職，卻也屢被官方啟用，只是他本人不肯罷了，正是這個“不肯”才更投合了古耕虞的口味，再考其本領更為滿意，便誠聘過來，並當即委以方面重任。這三個人都成了他的得力的心腹大將，為他的公司做出了巨大的貢獻。

受周恩來重託，與杜魯門斗法

他全副身心地投效了新中國，為新中國立下了大功。

早在抗戰初期，古耕虞就從國民黨的腐敗，共產黨的深得人心中看準了國民黨必敗，共產黨必勝的大局。因而有意結納共產黨，真誠地與一些黨的幹部接觸，很快地透過這些人與周恩來做了朋友。

太平洋戰爭爆發前後，周恩來代表中共中央駐重慶，兼領導南方局。曾家巖五十號的“周公館”，常被稱為“民主之家”的“特園”邀請並接待一些著名的民主人士。因特務猖狂，許多被邀者都十分小心，冒著很大的危險，連與親人都不敢稍露訊息，古耕虞則有請必到，從不猶豫。此間與周恩來建立了深厚的感情，更堅定了投效共產黨的決心。

“豬鬃既象徵我的財富，也象徵我的事業。”

他更愛的是事業，事業是他的一切，他有極強烈的生財欲，卻決無對財產的佔有慾。買賣中他“不讓一根針”，生活中可隨時“送一匹馬”；絕不奢靡，不亂花一文，卻可以毫不吝惜地送給人。他曾經是典型的空想的“社會主義者”，力求透過改良實現縮小貧富懸殊的距離，真正地實現福特的“利潤分享”，自稱是“改良到頂的人”。他公司中的職員，甚至廚師、工友乃至工友之子，都成了股東，工資分配一再從優，且照顧年齡，考慮人口增加所產生的結婚、住房、子女等費用。他的高階職員，甚至一般職員，解放後從國外匯得的存款，總數以百萬計，連中下級職員都富於舊中國的一般中小資本家，以致被群眾看成資本家，還得他出面費了很大力氣去解釋；一些老工人甚至久久地念念不忘地說“還是古老闆好”，被他稱為“後遺症”與“覺悟不高”。一般的資本家都是在一九五六年才接受“一化三改”的，可他在新中國剛剛開國三天，於接受周恩來委以全權負責中國豬鬃公司時，就毅然提出，將他家三代慘淡經營，他本人艱苦壯大與官僚資本多次拼鬥贏得的企業連同職員全部無償地交給國家，雖經國家一再堅持定了價，然而那價不但很低而且使他徹底失去了自己經營的陣地與條件。然而，他不但不計較，而且很欣慰：他為國盡了力，更重要的是仍能從事他愛之如命的事